آدرس ایمیل خود را وارد نمایید
ثبت
پیام خود را بنویسید
دوره 13، شماره 3 - ( پاییز 1402 )
جلد 13 شماره 3 صفحات 373-356 |
برگشت به فهرست نسخه ها
Download citation:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:
BibTeX | RIS | EndNote | Medlars | ProCite | Reference Manager | RefWorks
Send citation to:
Kamali Chirani F, Homayounfar M. Investigating the Factors Affecting the Resilience of Startups in Iran During the COVID 19 Pandemic Using Thematic Analysis. Disaster Prev. Manag. Know. 2023; 13 (3) :356-373
URL: http://dpmk.ir/article-1-623-fa.html
URL: http://dpmk.ir/article-1-623-fa.html
کمالی چیرانی فائزه، همایونفر مهدی. تحلیل مولفه های تاب آوری استارتاپ ها در بحران کرونا با رویکرد تحلیل مضمون. دانش پیشگیری و مدیریت بحران. 1402; 13 (3) :356-373
1- گروه مدیریت بازرگانی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران
2- گروه مدیریت صنعتی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران.
2- گروه مدیریت صنعتی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران.
متن کامل [PDF 8467 kb]
(282 دریافت)
| چکیده (HTML) (1398 مشاهده)
References
Aldianto, L., Anggadwita, G., Permatasari, A., Mirzanti, I. R., & Williamson, I. O. (2021). Toward a business resilience framework for startups. Sustainability, 13(6), 3132. [DOI:10.3390/su13063132]
Avery, G. C., & Bergsteiner, H. (2011). Sustainable leadership practices for enhancing business resilience and performance. Strategy & Leadership, 39(3), 5-15. [DOI:10.1108/10878571111128766]
Azizi, K., Hosseinpour, M., & Jamshidi, M. J. (2022). [A model for revitalizing small and medium-sized rural businesses have been seen in the covid-19 crisis (case study: rural businesses of Kermanshah province) (Persian)]. Journal of Studies in Entrepreneurship and Sustainable Agricultural Development, 9(2), 59-78. [DOI: 10.22069/JEAD.2022.19757.1553]
Azusa, K., & Hiroyuki, Y. (2013). Organizational resilience: An investigation of key factors that promote the rapid recovery of organizations. Academic Journal of Interdisciplinary Studies, 2(9), 188. [DOI:10.5901/ajis.2013.v2n9p188]
Bărbulescu, O., Tecău, A. S., Munteanu, D., & Constantin, C. P. (2021). Innovation of startups, the key to unlocking post-crisis sustainable growth in Romanian entrepreneurial ecosystem. Sustainability, 13(2), 671. [DOI:10.3390/su13020671]
Belitski, M., Guenther, C., Kritikos, A. S., & Thurik, R. (2022). Economic effects of the COVID-19 pandemic on entrepreneurship and small businesses. Small Business Economics, 58(2), 593-609. [DOI:10.1007/s11187-021-00544-y]
Bhamra, R., Dani, S., & Burnard, K. (2011). Resilience: The concept, a literature review and future directions. International Journal of Production Research, 49(18), 5375-5393. [DOI:10.1080/00207543.2011.563826]
Bishop, P. (2019). Knowledge diversity and entrepreneurship following an economic crisis: an empirical study of regional resilience in Great Britain. Entrepreneurship & Regional Development, 31(5-6), 496-515. [DOI:10.1080/08985626.2018.1541595]
Bishop, P., & Shilcof, D. (2017). The spatial dynamics of new firm births during an economic crisis: The case of Great Britain, 2004-2012. Entrepreneurship & Regional Development, 29(3-4), 215-237. [DOI:10.1080/08985626.2016.1257073]
Bryce, C., Ring, P., Ashby, S., & Wardman, J. K. (2020). Resilience in the face of uncertainty: Early lessons from the COVID-19 pandemic. Journal of Risk Research, 23(7-8), 880-887. [DOI:10.1080/13669877.2020.1756379]
Bustinza, O. F., Vendrell-Herrero, F., Perez-Arostegui, M., & Parry, G. (2019). Technological capabilities, resilience capabilities and organizational effectiveness. The International Journal of Human Resource Management, 30(8), 1370-1392. [DOI:10.1080/09585192.2016.1216878]
Caralli, R. A., Allen, J. H., Curtis, P. D., White, D. W., & Young, L. R. (2010). Improving operational resilience processes: The CERT resilience management model. Paper presented at: 2010 IEEE Second International Conference on Social Computing, Minneapolis, MN, USA, 20-22 August 2010. [Link]
Carayannis, E. G., Grigoroudis, E., Sindakis, S., & Walter, C. (2014). Business model innovation as antecedent of sustainable enterprise excellence and resilience. Journal of the Knowledge Economy, 5(3), 440-463. [DOI:10.1007/s13132-014-0206-7]
Chowdhury, P., Paul, S. K., Kaisar, S., & Moktadir, M. A. (2021). COVID-19 pandemic related supply chain studies: A systematic review. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 148, 102271. [DOI:10.1016/j.tre.2021.102271] [PMID]
Conz, E., Lamb, P. W., & De Massis, A. (2020). Practicing resilience in family firms: An investigation through phenomenography. Journal of Family Business Strategy, 11(2), 100355. [DOI:10.1016/j.jfbs.2020.100355]
Cowling, M., Brown, R., & Rocha, A. (2020). Did you save some cash for a rainy COVID-19 day? The crisis and SMEs. International Small Business Journal, 38(7), 593-604. [DOI:10.1177/0266242620945102] [PMID]
Davari, A., & Rezazade, A. (2014). [Structural equation modeling with PLS software (Persian)]. Tehran: Jahad-e- Daneshgahi. [Link]
Demirgüç‐Kunt, A., Lokshin, M., & Torre, I. (2021). The sooner, the better: The economic impact of non‐pharmaceutical interventions during the early stage of the COVID‐19 pandemic. Economics of Transition and Institutional Change, 29(4), 551-573. [DOI:10.1111/ecot.12284]
Duchek, S. (2020). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215-246. [DOI:10.1007/s40685-019-0085-7]
Ebben, J. J., & Johnson, A. C. (2005). Efficiency, flexibility, or both? Evidence linking strategy to performance in small firms. Strategic Management Journal, 26(13), 1249-1259. [DOI:10.1002/smj.503]
Engidaw, A. E. (2022). Small businesses and their challenges during COVID-19 pandemic in developing countries: In the case of Ethiopia. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 11(1), 1. [DOI:10.1186/s13731-021-00191-3] [PMID]
Escamilla-Fajardo, P., Núñez-Pomar, J. M., Calabuig-Moreno, F., & Gómez-Tafalla, A. M. (2020). Effects of the COVID-19 pandemic on sports entrepreneurship. Sustainability, 12(20), 8493. [DOI:10.3390/su12208493]
Fairlie, R. W., Miranda, J., & Zolas, N. (2019). Measuring job creation, growth, and survival among the universe of start-ups in the United States using a combined start-up panel data set. ILR Review, 72(5), 1262-1277. [DOI:10.1177/0019793919862764]
Gauthier, J. F., Morelix, A., & Officer, C. I. (2020). The impact of Covid-19 on global startup ecosystems. San Francisco: Startup Genome. [Link]
Haltiwanger, J., Jarmin, R. S., Kulick, R., & Miranda, J. (2016). High growth young firms: Contribution to job, output, and productivity growth. In: J. Haltiwanger, E. Hurst, J. Miranda, & A. Schoar (Eds.), Measuring entrepreneurial businesses: Current knowledge and challenges (pp. 11-62). Chicago: University of Chicago Press. [Link]
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1989). Organizational ecology. Massachusetts: Harvard University Press. [DOI:10.4159/9780674038288]
Hannan, M.T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49(2), 149-164. [DOI:10.2307/2095567]
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2009). Understanding dynamic capabilities: Progress along a developmental path. Strategic Organization, 7(1), 91-102. [DOI:10.1177/1476127008100133]
Hosseini, S., & Barker, K. (2016). A Bayesian network model for resilience-based supplier selection. International Journal of Production Economics, 180, 68-87. [DOI:10.1016/j.ijpe.2016.07.007]
Isaacson, W., & Jobs, S. (2011). Simon & Schuster. New York, 340-352. [Link]
Ishak, A., & Williams, E. A. (2018). A dynamic model of organizational resilience: Adaptive and anchored approaches. Corporate Communications: An International Journal, 23(4), 180-196. [DOI:10.1108/CCIJ-04-2017-0037]
Joiner, B., & Josephs, S. (2007). Developing agile leaders. Industrial and Commercial Training, 39(1), 35-42. [DOI:10.1108/00197850710721381]
Kaiser, U., & Kuhn, J. M. (2020). The value of publicly available, textual and non-textual information for startup performance prediction. Journal of Business Venturing Insights, 14, e00179. [DOI:10.1016/j.jbvi.2020.e00179]
Kane, T. J. (2010). The importance of startups in job creation and job destruction. Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth, 1-12. [DOI:10.2139/ssrn.1646934]
Ketchen, D. J., & Craighead, C. W. (2020). Research at the intersection of entrepreneurship, supply chain management, and strategic management: Opportunities highlighted by COVID-19. Journal of Management, 46(8), 1330-1341. [DOI:10.1177/0149206320945028]
Kim, Y., Jeong, S. S., Yiu, D. W., & Moon, J. (2021). Frequent CEO turnover and firm performance: the resilience effect of workforce diversity. Journal of Business Ethics, 173, 185-203. [Link]
Krammer, S. M. (2022). Navigating the New Normal: Which firms have adapted better to the COVID-19 disruption? Technovation, 110, 102368. [DOI:10.1016/j.technovation.2021.102368]
Krishnan, C. S. N., Ganesh, L. S., & Rajendran, C. (2022). Entrepreneurial Interventions for crisis management: Lessons from the Covid-19 Pandemic’s impact on entrepreneurial ventures. International Journal of Disaster Risk Reduction, 72, 102830. [DOI:10.1016/j.ijdrr.2022.102830] [PMID]
Kuckertz, A., & Brändle, L. (2022). Creative reconstruction: A structured literature review of the early empirical research on the COVID-19 crisis and entrepreneurship. Management Review Quarterly, 72, 281-307. [DOI:10.1007/s11301-021-00221-0]
Kuckertz, A., Brändle, L., Gaudig, A., Hinderer, S., Reyes, C. A. M., & Prochotta, A., et al. (2020). Startups in times of crisis-A rapid response to the COVID-19 pandemic. Journal of Business Venturing Insights, 13, e00169. [DOI:10.1016/j.jbvi.2020.e00169]
Kvale, S. (1996). The 1,000-page question. Qualitative Inquiry, 2(3), 275-284. [DOI:10.1177/107780049600200302]
Lee, J., & Wang, J. (2017). Developing entrepreneurial resilience: Implications for human resource development. European Journal of Training and Development, 41(6), 519-539. [DOI:10.1108/EJTD-12-2016-0090]
Lee, S. M., & Trimi, S. (2021). Convergence innovation in the digital age and in the COVID-19 pandemic crisis. Journal of Business Research, 123, 14-22. [DOI:10.1016/j.jbusres.2020.09.041] [PMID]
Liguori, E., & Winkler, C. (2020). From offline to online: Challenges and opportunities for entrepreneurship education following the COVID-19 pandemic. Entrepreneurship Education and Pedagogy, 3(4), 346-351. [DOI:10.1177/2515127420916738]
Longstaff, P. H., & Yang, S. U. (2008). Communication management and trust: Their role in building resilience to “surprises” such as natural disasters, pandemic flu, and terrorism. Ecology and Society, 13(1), 3. [DOI:10.5751/ES-02232-130103]
Lu, Y., Wu, J., Peng, J., & Lu, L. (2020). The perceived impact of the Covid-19 epidemic: Evidence from a sample of 4807 SMEs in Sichuan Province, China. Environmental Hazards, 19(4), 323-340. [DOI:10.1080/17477891.2020.1763902]
Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y., & Veiga, J. F. (2006). Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of Management, 32(5), 646-672. [DOI:10.1177/0149206306290712]
Lumpkin, G. T., & Brigham, K. H. (2011). Long-term orientation and intertemporal choice in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(6), 1149-1169. [DOI:10.1111/j.1540-6520.2011.00495.x]
Luthans, F., Vogelgesang, G. R., & Lester, P. B. (2006). Developing the psychological capital of resiliency. Human Resource Development Review, 5(1), 25-44. [DOI:10.1177/1534484305285335]
MacLean, D., MacIntosh, R., & Seidl, D. (2015). Rethinking dynamic capabilities from a creative action perspective. Strategic Organization, 13(4), 340-352. [DOI:10.1177/1476127015593274]
McAslan, A. (2010). The concept of resilience: Understanding its origins, meaning and utility. Adelaide: Torrens Resilience Institute. [Link]
McCann, J., Selsky, J., & Lee, J. (2009). Building agility, resilience and performance in turbulent environments. People & Strategy, 32(3), 44-51. [Link]
Mokline, B., & Ben Abdallah, M. A. (2021). Individual resilience in the organization in the face of crisis: Study of the concept in the context of covid-19. Global Journal of Flexible Systems Management, 22(3), 219-231. [DOI:10.1007/s40171-021-00273-x]
Nassif, V. M. J., Corrêa, V. S., & Rossetto, D. E. (2020). [Estão os empreendedores e as pequenas empresas preparadas para as adversidades contextuais? Uma reflexão à luz da pandemia do COVID-19 (Poetuguese)]. Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, 9(2), 1-12. [Link]
Norozi, M., & Parnian, A.(2020). [Innovative startups in response to the Covid-19 virus crisis: Challenges and solutions (Persian)]. Paper presented at: 8th International Conference on Management, Economics and Development, Tbilisi, Georgia, 18 November 2020.
Nyikos, G., Soha, B., & Béres, A. (2021). Entrepreneurial resilience and firm performance during the COVID-19 crisis-evidence from Hungary. Regional Statistics, 11(3), 29-59. [DOI:10.15196/RS110307]
Ortiz‐de‐Mandojana, N., & Bansal, P. (2016). The long‐term benefits of organizational resilience through sustainable business practices. Strategic Management Journal, 37(8), 1615-1631. [DOI:10.1002/smj.2410]
Parker, D. W., Holesgrove, M., & Pathak, R. (2015). Improving productivity with self-organised teams and agile leadership. International Journal of Productivity and Performance Management, 64(1), 112-128. [DOI:10.1108/IJPPM-10-2013-0178]
Priyono, A., Moin, A., & Putri, V. N. A. O. (2020). Identifying digital transformation paths in the business model of SMEs during the COVID-19 pandemic. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 6(4), 104. [DOI:10.3390/joitmc6040104]
Rahi, K. (2019). Indicators to assess organizational resilience-a review of empirical literature. International Journal of Disaster Resilience in the Built Environment, 10(2/3), 85-98. [DOI:10.1108/IJDRBE-11-2018-0046]
Rajabi, G., & Hosseininia, Gh. (2020). [The situation of startups during the outbreak of Corona (Persian)]. Paper presented at: 1st International Conference on Challenges and New Solutions in Industrial Engineering and Management and Accounting, Sari, Iran, 16 July 2020. [Link]
Rodrigues, C. D., & de Noronha, M. E. S. (2021). What companies can learn from unicorn startups to overcome the COVID-19 crisis. Innovation & Management Review, 20(3), 211-226. [DOI:10.1108/INMR-01-2021-0011]
Sambamurthy, V., & Zmud, R. W. (1997). At the heart of success: Organizationwide management competencies. In: C. Sauer, & P. W. Yetton (Eds), Steps to the future: Fresh thinking on the management of it-based organizational transformation( pp. 143-163). New Jersey: Wiley. [Link]
Santoso, R. T. P. B., Junaedi, I., Priyanto, S. H., & Santoso, D. S. S. (2021). Creating a startup at a university by using Shane’s theory and the entrepreneural learning model: A narrative method. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 10(21), 1-25. [DOI:10.1186/s13731-021-00162-8]
Scott, W. R. (1987). Organizations: Rational, natural and open systems. New Jersey: Prentice Hall. [Link]
Seville, E., Brunsdon, D., Dantas, A., Le Masurier, J., Wilkinson, S., & Vargo, J. (2008). Organisational resilience: Researching the reality of New Zealand organisations. Journal of business Continuity & Emergency Planning, 2(3), 258-266. [Link]
Shani, O. (2020). Organizational resilience: Antecedents, consequences, and practical implications-for managers and change leaders. In: Research in organizational change and development. Bingley: Emerald Publishing Limited. [DOI:10.1108/S0897-301620200000028005]
Sreenivasan, A., Suresh, M., & Panduro, J. A. T. (2022). Modelling the resilience of start-ups during COVID-19 pandemic. Benchmarking: An International Journal, 30(6), 2085-2109. [DOI:10.1108/BIJ-09-2021-0530]
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. [DOI:10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z]
Teixeira, E. O., & Wether, W. B. (2013). Resilience: Continuous renewal of competitive advantages. Business Horizons, 56(3), 333-342. [DOI:10.1016/j.bushor.2013.01.009]
Vakilzadeh, K., & Haase, A. (2020). The building blocks of organizational resilience: A review of the empirical literature. Continuity & Resilience Review, 3(1), 1-21. [DOI:10.1108/CRR-04-2020-0002]
Verma, S., & Gustafsson, A. (2020). Investigating the emerging COVID-19 research trends in the field of business and management: A bibliometric analysis approach. Journal of Business Research, 118, 253-261. [DOI:10.1016/j.jbusres.2020.06.057] [PMID]
Zellweger, T., & Sieger, P. (2012). Entrepreneurial orientation in long-lived family firms. Small Business Economics, 38(1), 67-84. [DOI:10.1007/s11187-010-9267-6]
متن کامل: (333 مشاهده)
مقدمه
در دهه‌های اخیر، با افزایش بی‌سابقه پویایی‌های محیطی و تغییرات سریع در سلیقه بازار و نیازهای مشتری، تابآوری به مفهوم شناخته‌شده‌ای در اقتصاد تبدیل شده است. در مبانی نظری، تعاریف متعددی از مفهوم تابآوری ارائه شده است. این مفهوم به‌طور‌کلی به مجموعه‌ای از قابلیت‌ها و استراتژی‌هایی اشاره دارد که سازمان‌ها و افراد به‌منظور مواجهه با چالش‌ها و بحران‌های مختلف، از‌جمله بحران‌های طبیعی، اقتصادی و اجتماعی، از آن بهره می‌برند (بی آربولسکو و همکاران، 2021). تابآوری به‌طور‌کلی به توانایی یک فرد، جامعه یا سازمان برای مقابله و تطبیق با تحولات، ضربه‌ها، استرس‌ها و مشکلات مختلف در مواجهه با شرایط نامساعد اشاره دارد. این مفهوم معمولاً مقاومت و انعطاف‌پذیری یک سیستم در مواجهه با تهدیدات، تغییرات و حوادث ناخواسته را نشان می‌دهد. تابآوری به مجموعه تدابیر، فرایندها و منابعی اشاره دارد که به افراد و سازمان‌ها کمک می‌کند تا در مواجهه با تحولات و مشکلات مختلف، تسلط و کنترل خود را حفظ کنند و بازیابی سریع از وضعیت بحرانی را تجربه کنند. از منظر مدیریتی، تابآوری به‌عنوان یکی از مهم‌ترین ویژگیهای سازمانی و به‌عنوان قابلیت سازمان برای ادامه فعالیت‌های خود در شرایط بحرانی و توانایی سازمان برای بازیابی سریع پس از بحران‌ها تعریف می‌شود (رهی، 2019؛ بهمرا و همکاران، 2011 ). از دیدگاه سازمانی نیز تابآوری به میزان آمادگی یک شرکت برای مقاومت در برابر بحران یا پاسخ‌گویی به آن اشاره دارد و می‌تواند نشان‌دهنده توانایی آن در بازیابی عملکردها یا سازگاری، پس از وارد شدن شوک باشد (دوچک، 2020). تابآوری سازمانی در‌واقع توانایی پویای فردی و جمعی برای واکنش مناسب به موقعیت‌های متغیر خارجی است (برایس و همکاران، 2020). برای یک شرکت مهم است که رویدادهای آتی را پیش‌بینی کند و بتواند با آن‌هایی که هنوز رخ نداده‌اند، سازگار شود (بوستینزا و همکاران، 2019؛ ایشاک و ویلیامز، 2018).
وقتی تابآوری در حوزه سازمان به کار گرفته می‌شود، تعاریف تابآوری نیز بر این حوزه متمرکز می‌شوند: توانایی سازمان برای انجام مأموریت حتی تحت در شرایط اختلال (کارالی و همکاران،۲۰۱۰)، ظرفیت سازمان برای مقابله با دشواری‌ها و سختی‌ها (لوتانز و همکاران، ۲۰۰۶)، قدرت و ظرفیت بازیابی سریع یک سازمان پس از یک واقعه و شوک (آزوسا و هیرویوکی، ۲۰۱۳)، ظرفیت و توانایی یک سازمان در جذب و تحمل اثرات نامطلوب اختلالات و بازیابی سریع عملکرد (حسینی و بارکر، ۲۰۱۶) و توانایی سازمان برای بقا و ظرفیت رشد در زمان بحران (سویل و همکاران، ۲۰۰۸). مفهوم تابآوری سازمانی، اولین‌بار، برای توصیف نیاز سازمان‌ها به پاسخ به یک محیط کسب‌و‌کارِ به‌سرعت در حال تغییر، استفاده شد. همل و والکینگز، اظهار کردند سازمان‌های موفق باید همانند اکوسیستم‌های تاب‌آور که به‌طور دائم در حال سازگاری با محیط خارجی هستند، تکامل پیدا کنند (مکاسلان،2010). سازمان‌های تاب‌آور باید کارمندانی انعطاف‌پذیر، زنجیره‌های تأمین انطباق‌پذیر (تنوعی از محصولات که طیف تنوعی از مشتریان را راضی کند) و ساختارهای سازمانی چابک داشته باشند. در سال‌های اخیر، مفهوم تابآوری سازمانی، تمرکز خود را از سازمان‌های بخش خصوصی به سازمان‌های دولتی تغییر داده است که وسعت و قلمرو تهدیداتی که با آن‌ها روبه‌رو هستند، باز‌تعریف شده است. سویل و همکاران اشاره می‌کنند که سازمانی تاب‌آور است که که بتواند اهداف محوری‌اش را در حالت فاجعه محقق کند. این تنها به معنی کاهش اندازه و فراوانی بحران‌ها و آسیب‌پذیری نیست، بلکه به معنای بهبود توانایی و سرعت سازمان در مدیریت بحران‌ها به‌طور اثربخش نیز هست (مکاسلان،2010).
حوادث بزرگ بین‌المللی، مانند سونامی، زلزله، جنگ و بیماری‌های مسری به افزایش تمرکز بر مفهوم تابآوری سازمانی منجر شده‌اند (رهی، 2019). این‌گونه حوادث شرکت‌ها را بر آن داشته‌اند تا رویه‌های تجاری خود را به‌منظور مدیریت بهتر رویدادهای غیرمنتظره و پیش‌بینی‌نشده‌ای که عملکرد آن‌ها را مختل می‌کنند، بررسی کنند (بهمرا و همکاران، 2011 ). سازمان بهداشت جهانی، کووید‌ـ۱۹ را یک پاندمی جهانی اعلام کرد است که باعث ایجاد اختلالات شدید اقتصادی در سراسر جهان شده بود و در‌عین‌حال تلاش می‌کرد گسترش و تداوم ویروس را به حداقل برساند (لو و همکاران،2020 ). کووید‌ـ۱۹ به‌طور قابل‌توجهی محیط اجتماعی‌اقتصادی اکثر کشورها را تغییر داده است و باعث شوک و فشارهای مالی مختلفی در سراسر جهان شده است (کوکرتز و همکاران، 2020). پیش‌بینی می‌شود که تأثیر نامطلوب کووید‌ـ۱۹ بر بازار مالی کارآفرینی آسیب قابل‌توجه و درازمدتی بر شرکت‌های کوچک و متوسط داشته باشد. شوک‌های ناشی از این بحران، تأثیر نامطلوبی بر انواع مشاغل دارند (دمیرگوچ ـ کانت و همکاران، 2021). اپیدمی کووید‌ـ۱۹ در بسیاری از صنایع کشورهای توسعه‌یافته و درحالتوسعه، به‌ویژه در شرکت‌های کوچک و متوسط، خسارات فراوانی به بار آورده است که در این میان کسبوکارهای تازه‌تأسیس آسیب‌پذیرترین شرکت‌ها بوده‌اند (آلدیانتو و همکاران، 2021).
پیامدهای بالقوه این پاندمی برای کسبوکارها، شامل تعطیلی، کاهش ساعات کار، کاهش مشاغل، اختلالات زنجیره تأمین، به خطر افتادن فرایندهای تحقیق و توسعه، توقف عملیات، تغییرات شیوه کسبوکار، از دست دادن مشتریان کلیدی و محدودیت‌های تولید محصولات و ارائه خدمات است (بلیتسکی و همکاران، 2022). هنوز هم نمی‌توان پیامدهای همه‌گیری کووید‌ـ۱۹ را که تا به الآن به وجود آورده یا در آینده ایجاد خواهد کرد اندازه‌گیری کرد. شرکت‌های بزرگ، متوسط و کوچک همگی تحت تأثیر این همه‌گیری قرار گرفته‌اند که همچنان هم ادامه خواهد داشت (ناسیف و همکاران، 2020؛ پریونو و همکاران، 2020؛ بی آربولسکو و همکاران، 2021). درحالیکه برخی از شرکت‌ها به دلیل قوانین سختگیرانه‌ای که دولت برای قرنطینه وضع کرده بود، سعی داشتند تا فعالیت‌های عادی خود را از سرگیرند (لیگووری و وینکلر، 2020؛ لی و تریمی، 2021 )؛ دیگر شرکت‌ها مانند استارتاپ‌های نوآور در حال برداشتن گام‌های جدید برای فعالیت در این بحران و تلاش برای غلبه بر آن بودند (کچن، کراید، 2020؛ کاکرز و همکاران، 2020؛ بی آربولسکو و همکاران، 2021).
استارتاپ‌ها، شرکت‌های جوانی با طول عمر 3 تا 5 سال و زیرمجموعه‌ای از شرکت‌های کوچک و متوسط هستند که به فعالیت‌های کارآفرینی می‌پردازند و از‌نظر ساختار سازمانی، سبک رهبری، واکنش به محیط، منابع موجود و حوزه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، با شرکت‌های بزرگ متفاوت‌اند (ایبن و جانسون، 2005). استارتاپ‌ها منابع کمی برای رویارویی با بحران‌ها یا اداره کسبوکار خود دارند و نبود جریان مالی و احتمال تعطیلی فعالیت‌ها به دلیل همه‌گیری، ذهن صاحبان آن‌ها را درگیر خود می‌کند. در ادبیات نظری، دلایل متعددی را می‌توان برای تبیین اینکه چرا استارتاپ‌ها در مواجهه با بحران‌ها بیشترین ضربه را می‌خورند، برشمرد که از میان آن‌ها می‌توان به سطوح پایین آمادگی، آسیب‌پذیری بیشتر، اتکا به دولت و نهادهای محلی، تأثیر روانی و مالی بیشتر بر صاحبان کسبوکار اشاره کرد (لو و همکاران،2020). استارتاپ‌ها در طول دوره طولانی قرنطینه و سایر محدودیت‌ها، با موانعی، مانند اختلال در کار، اختلال در زنجیره تأمین، کمبود بودجه داخلی برای رسیدگی به هزینه‌های عملیاتی زیاد، خطر ورشکستگی و کمبود بسته‌های محرک دولتی مواجه شدند (کاولینگ و همکاران، 2020).
از سال 2017 تا نیمه اول سال 2019، استارتاپ‌های جهانی تقریباً 3 تریلیون دلار ارزش ایجاد کردند که معادل تولید ناخالص داخلی اقتصاد گروه 7 است. این کسبوکارها محرک‌های اصلی ایجاد اشتغال (فیرلی و همکاران، 2019؛ کین، 2010) و عامل اصلی رشد بهره‌وری و تولید هستند (هالتیوانگر و همکاران 2016). براساس آمار غیررسمی (انجمن سرمایه‌گذاری خطرپذیر ایران) ارزش استارتاپ‌های ایران حدود 80 هزار میلیارد تومان تخمین زده شده که رقم قابل‌توجهی است. بنابراین در ایران نیز موضوع تابآوری سازمانی به‌عنوان یکی از موضوعات مهم در حوزه مدیریت و اقتصاد شناخته می‌شود. بررسی‌های صورت‌گرفته نشان می‌دهند پژوهش‌های متعددی در حوزه‌های مختلف کارآفرینی، از‌جمله مدیریت، اقتصاد، فناوری اطلاعات، روان‌شناسی و مهندسی در ایران انجام شده است. در حوزه مدیریت، تمرکز بیشتر مطالعات بر روی مدیریت بحران، راهبردهای تابآوری سازمانی، ارزیابی عملکرد تابآوری سازمانی و نقش رهبری در تابآوری سازمانی بوده است.
تقریباً قریب به اتفاق استارتاپ‌های ایران به‌ویژه استان گیلان از شیوع کرونا آسیب دیده‌اند. این بحران به تعطیلی و یا کاهش فعالیت بسیاری از استارتاپ‌ها منجر شده است. با وجود این، برخی از استارتاپ‌هایی که فعالیت‌های مرتبط با فروش آنلاین داشته‌اند، باتوجهبه افزایش استقبال از خرید آنلاین محصولات، توانسته‌اند فعالیت‌هایشان را توسعه دهند. همچنین برخی از استارتاپ‌های فعال در حوزه سلامت، با ارائه خدمات آنلاین و بهبود سیستم‌های ارتباطی خود توانسته‌اند بقای خود را تضمین کنند. درحالیکه درصد استارتاپ‌هایی که در اوایل چرخه عمر خود، برچیده شده‌اند، بسیار بیشتر است.
در مبانی نظری تابآوری مفاهیمی، مانند تنوع، هماهنگی، انعطاف‌پذیری، پذیرش تغییر، توانایی برنامه‌ریزی و پیش‌بینی را می‌توان به‌عنوان عوامل اساسی تابآوری برشمرد (ایشاک و ویلیامز، 2018؛ بهمرا و همکاران، 2011 ؛ بی آربولسکو و همکاران، 2021). همچنین پژوهش‌ها نشان می‌دهند عواملی مانند فرهنگ سازمانی، رهبری، توانایی ارتباط و هماهنگی درون‌سازمانی، توانایی بهره‌گیری از فناوری‌های نوین و تمرکز بر راهبردهای بلندمدت، نقش مهمی در تابآوری سازمانی دارند. همچنین پژوهش‌ها نشان می‌دهند عواملی مانند فرهنگ سازمانی، رهبری، توانایی ارتباط و هماهنگی درون‌سازمانی، توانایی بهره‌گیری از فناوری‌های نوین و تمرکز بر راهبردهای بلندمدت، نقش مهمی در تابآوری سازمانی دارند (رهی، 2019). در میان پژوهش‌های داخلی مرتبط با عوامل موثر بر تابآوری؛ نوروزی و قراملکی (1399) ابتدا چالش‌های کارآفرینان را در بحران کووید‌ـ۱۹ مورد بررسی قرار دادند و سپس خاطر نشان کردند چگونه کارآفرینان با تأثیرات بحران مقابله می‌کنند و چه کارهایی برای محافظت از سرمایه‌گذاری خود انجام می‌دهند. در پایان اقداماتی را ارائه دادند که می‌توانند از سوی سیاست‌گذاران برای کمک به کارآفرینانی که با چالش روبه‌رو هستند، استفاده شود. عزیزی و همکاران (1399) در مقاله‌ای به بررسی تأثیر بحران کرونا بر رشد پایدار استارتاپ‌ها در ایران پرداختند. نتایج این مطالعه نشان دادند بحران کرونا تأثیری قابل‌توجه بر رشد پایدار استارتاپ‌ها در ایران داشته است و عواملی، مانند تغییرات در بازار، تغییرات در سرمایه‌گذاری و تغییرات در روابط با مشتریان و شرکای تجاری، بر رشد پایدار استارتاپ‌ها در دوران کرونا تأثیرگذار بوده‌اند. رجبی و حسینی‌نیا (1399) در پژوهشی به بررسی وضعیت استارتاپ‌ها در هنگام شیوع کرونا پرداختند. آن‌ها با بررسی چالش‌هایی نشان دادند چگونه کارآفرینان باتوجهبه تأثیرات بحران و کارهایی که انجام می‌دهند، از سرمایه‌گذاری‌های خود حمایت می‌کنند.
در‌رابطه‌با پژوهش‌های خارجی نیز چادهری و همکاران (2021) ضمن بررسی سیستماتیک پژوهش‌های موجود در حوزه همه‌گیری کووید‌ـ۱۹ در حوزه زنجیره تأمین و استراتژی‌های تابآوری برای مدیریت اثرات مخرب کرونا و جبران آن‌ها، نقش فناوری در اجرای استراتژی‌های تابآوری و پایداری زنجیره تأمین را مورد مطالعه قرار دادند. رودریگز و سوارس‌د نورونها (2021) پژوهشی تحت عنوان «آنچه شرکت‌ها از استارتاپ‌های یونی‌کرن می‌توانند برای غلبه بر بحران کووید‌ـ۱۹ بیاموزند» انجام دادند. یافته‌های آن‌ها نشان می‌دهد که کرونا بر کسبوکارهای یونی‌کرن تأثیر منفی می‌گذارد و نوآوری مدل کسبوکار دیجیتال بر آن‌ها تأثیر مثبت می‌گذارد. نیکوس و همکاران (2021) در مقاله‌ای به بررسی تأثیر تابآوری کارآفرینانه بر عملکرد شرکت‌های مجارستانی در دوران بحران کرونا پرداختند. نتایج نشان دادند ارتباطات قوی با مشتریان و شبکه‌های اجتماعی، توانایی تطبیق با تغییرات و توانایی مدیریت امور مالی، به‌عنوان عوامل مؤثر بر تابآوری کارآفرینانه محسوب می‌شوند. مطالعه آن‌ها به کارآفرینان و مدیران شرکت‌ها کمک می‌کند تا بهترین راهبردهای تابآوری را در برابر بحران‌های آینده در نظر بگیرند و اجرا کنند. سارین کرامر (2022) در تحقیقات خود با نظرسنجی از بیش از 11000 شرکت از 28 کشور قبل و بعد از کووید‌ـ۱۹ نشان داد شرکت‌های نوآور (به‌ویژه استارت‌آپ‌ها) و کسانی که به منابع دانش داخلی وابسته‌اند، در مقایسه با شرکت‌های غیرنوآور سازگاری بیشتری با کووید‌ـ۱۹ دارند. کنز و همکاران (2020) بیان داشته‌اند که علی‌رغم علاقه فزاینده به تابآوری در کسبوکارهای خانوادگی، سهم مالکان / مدیران در تمرین تابآوری نادیده گرفته شده است. آن‌ها بر تجربیات و شیوه‌های مالکان/ مدیران مشاغل خانوادگی تمرکز کردند و از پدیدارشناسی برای شناخت عملکرد مالکان / مدیران در تابآوری کسبوکارهای خانوادگی استفاده کردند.
انگیدا (2022) به بررسی چالش‌های کسبوکارهای کوچک در طول همه‌گیری کرونا در اتیوپی پرداخت. نتایج نشان دادند صاحبان مشاغل کوچک باید انتظارات را مدیریت کنند و با کارکنان، تأمین‌کنندگان، بانک‌ها و مشتریان ارتباط برقرار کنند و از روش‌های مختلف برای ارائه محصول خود استفاده کنند تا بتوانند از بحران نجات یابند. اسرینیواسان و همکاران (2022) به دسته‌بندی عوامل تابآوری استارتاپ‌ها در طول همه‌گیری کووید‌ـ۱۹ با استفاده از مدل‌سازی ساختاری تفسیری پرداختند. آن‌ها در مطالعه خود در مجموع 10 عنصر تابآوری را شناسایی و سطح‌بندی کردند. موکلین و عبدالله (2021) در مطالعه‌ای با موضوع تابآوری فردی در سازمان نشان دادند شرکت نیاز به تقویت عوامل روانی کارکنان خود دارد تا تابآوری فردی آن‌ها را در سازمان ارتقا دهد. این امر لزوماً به توسعه مکانیسم‌های دفاعی فرد در برابر تروما، بازسازی روان‌شناختی و یادگیری پس از تابآوری منجر می‌شود. کاکرتز و همکاران (2020) در تحقیقی به بررسی عملکرد استارتاپ‌ها در پاندمی کووید‌ـ۱۹ پرداختند. نتایج نشان دادند اقدامات سیاستی نه‌تنها باید با کاهش فشار ناشی از محدودیت جریان نقدی، به استارت‌آپ‌ها کمک کند، بلکه باید اقدامات بلندمدتی را که در اکوسیستم کارآفرینی شکل گرفته و توسط آن حمایت می‌شود، برای اطمینان از بهبود و رشد سریع آن‌ها، در‌بر بگیرد. با مطالعه مبانی نظری، فهرستی از عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها شناسایی شده‌اند که در قالب جدول شماره 1 قابل‌مشاهده‌اند.
با وجود اهمیت استارتاپ‌ها در رشد و شکوفایی کشورهای درحالتوسعه، متأسفانه توجه مناسبی به این بخش مولد صورت نگرفته است. تقریباً قریب به اتفاق استارتاپ‌های ایران، به‌ویژه در استان گیلان از شیوع کرونا آسیب دیده‌اند. این بحران به تعطیلی و یا کاهش فعالیت بسیاری از استارتاپ‌ها منجر شده است. با وجود این، برخی از استارتاپ‌هایی که فعالیت‌های مرتبط با فروش آنلاین داشته‌اند، باتوجهبه افزایش استقبال از خرید آنلاین محصولات، توانسته‌اند فعالیت‌هایشان را توسعه دهند. همچنین برخی از استارتاپ‌های فعال در حوزه سلامت، با ارائه خدمات آنلاین و بهبود سیستم‌های ارتباطی خود، توانسته‌اند بقای خود را تضمین کنند. درحالیکه درصد استارتاپ‌هایی که در اوایل چرخه عمر خود، برچیده شده‌اند، بسیار بیشتر است.
مرور پژوهش‌های داخلی و خارجی صورت‌گرفته در این کشورها، مؤید خلأ پژوهشی در حوزه تابآوری استارتاپ‌ها در شرایط بحرانی و بطور خاص شرایط کروناست. به‌منظور کمک به شناخت ابعاد مسئله، در این مطالعه به شناسایی، تحلیل و دسته‌بندی عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها در دوره پاندمی کووید‌ـ۱۹ پرداخته شده است. هدف از انجام پژوهش حاضر، شناسایی و دسته‌بندی عوامل مؤثر بر تابآوری و کمک به پر کردن شکاف مطالعاتی در این حوزه، با استفاده از رویکرد تحلیل مضمون است. سؤالاتی که مبنای مصاحبه‌های پژوهش به شمار می روند: 1. از منظر خود ویژگیهای استارتاپ‌های تاب‌آور را بیان کنید؛ 2. چه عواملی در تاب‌آور شدن استارتاپ‌ها مؤثر هستند؟؛ 3. عوامل تابآوری استارتاپ‌ها در طول همه‌گیری کووید‌ـ۱۹ چیست؟
روش
از آنجایی‌که هدف از پژوهش حاضر، مدل‌سازی تابآوری استارتاپ‌ها در دوران کروناست، این پژوهش از‌نظر هدف کاربردی به‌شمار می‌رود. پژوهش حاضر به مطالعه صفات افراد جامعه می‌پردازد و وضعیت فعلی جامعه را در قالب متغیرهای پژوهش مورد بررسی قرار می‌دهد، بنابراین از نوع پژوهش‌های توصیفی‌پیمایشی است. به‌علاوه، این پژوهش از‌نظر ماهیت، کیفی و از‌نظر روش گردآوری داده‌ها، میدانی است. جهت جمع‌آوری اطلاعات پژوهش از مصاحبه عمیق با متخصصان حوزه استارتاپی و اساتید دانشگاهی فعال در حوزه کارآفرینی استفاده شده است که با روش گلوله برفی انتخاب شده‌اند. به‌طور ایدئال، در این روش جمع‌آوری داده‌ها تا زمانی ادامه پیدا می‌کند که اشباع نظری حاصل شود. در این مطالعه انتخاب نمونه به‌صورت تکاملی و تعاقبی بوده است. باتوجهبه زمان 60 دقیقه‌ای اختصاص داده شده به هر مصاحبه و تسلط و اشراف مصاحبه‌شوندگان بر موضوع، پژوهشگر با انجام 12 مصاحبه نیمهساختاریافته به نقطه اشباع رسیده است. مشخصات خبرگان پژوهش در جدول شماره 2 ارائه شده است.
روش اصلی مدل‌سازی در پژوهش و استخراج متغیرهای مدل طراحی‌شده، تحلیل مضمون است. بر‌خلاف اغلب روش‌های کیفی، تحلیل مضمون به چارچوبی نظری که از قبل وجود داشته باشد وابسته نیست و از آن می‌توان در چارچوب‌های نظری متفاوت و برای امور مختلف استفاده کرد. وال (1996) عنوان کرده است که به‌کارگیری روش مصاحبه نیازمند رعایت مراحل هفت‌گانه (تعیین موضوع، طراحی، موقعیت مصاحبه، نسخه‌برداری، تحلیل، تأیید و گزارش‌دهی) است. در پژوهش حاضر، برای اطمینان از روایی مصاحبه، فرایند مصاحبه مطابق مراحل هفت‌گانه وال انجام گرفته است. در طول مصاحبه نیز پژوهشگر در طرح سؤالات بسیار محتاط بوده است تا به کیفیت و اعتبار موقعیت مصاحبه آسیبی وارد نشود.
پس از طراحی مدل مفهومی پژوهش با رویکرد تحلیل مضمون، از مدل‌سازی معادلات ساختاری به‌منظور آزمون مدل مفهومی استفاده شد. در راستای تنظیم پرسش‌نامه، هر‌یک از مضمون‌های پایه، مبنای یکی از سؤالات طرح‌شده برای اندازه‌گیری متغیر مربوط به خود، قرار گرفتند. بنابراین برای متغیر ویژگیهای کارکنان 2 سؤال، ویژگیهای تیم 7 سؤال، ویژگیهای رهبر 4 سؤال و ویژگیهای سازمان 8 سؤال تنظیم شد.
برای تعیین اندازه نمونه مورد‌قبول و توزیع پرسش‌نامه‌های مربوط در میان آن‌ها نیز از این قاعده استفاده شده است: 1. متغیری که دارای بیشترین تعداد سازه در میان متغیرهای مدل است را مشخص و تعداد سازه‌های آن را در عدد 10 ضرب کنید. 2. تعداد سؤالات پرسش‌نامه را در عدد 10 ضرب کنید. 3. حداکتر مقدار به‌دست‌آمده در گام‌های 1 و 2 را به‌عنوان اندازه نمونه به دست آورید. پس از اجرای قاعده مطرح‌شده، حجم نمونه برابر با 220 نفر برآورد شد. با در نظر گرفتن احتمال عدم بازگشت برخی پرسش‌نامه‌ها یا دریافت پرسش‌نامه‌های ناقص، 265 پرسش‌نامه (20 درصد بیشتر) با هماهنگی رؤسای شرکت‌ها بین کارکنان توزیع شد و پس از پاسخ‌گویی آن‌ها به سؤالات براساس طیف لیکرت (از بسیار کم تا بسیار زیاد)، در‌نهایت 240 پرسش‌نامه جمع‌آوری شد که 238 مورد از آن‌ها قابل‌استفاده بود (نرخ بازگشت: 89/8 درصد). باتوجهبه عدم امکان نظارت بر انتخاب تصادفی کارکنان، روش نمونه‌گیری از نوع در دسترس بوده است. پیش از جمع‌آوری داده‌های پژوهش، به کارکنان اطمینان داده شد که نظرات آن‌ها محرمانه بوده و صرفاً در دستیابی به نتایج پژوهش مورد استفاده قرار خواهد گرفت.
برای جمع‌آوری داده‌های لازم، از پرسش‌نامه تنظیم‌شده براساس طیف 5 گزینه‌ای لیکرت، از بسیار کم (1) تا بسیار زیاد (5) استفاده شده است. برای بررسی روایی (محتوا) پرسش‌نامه از نظرات 3 نفر از استادان دانشگاه که زمینه تحصیلی و مطالعاتی آن‌ها در حوزه کارآفرینی بوده است و باتوجهبه طرح‌ها و مقالات انتشار‌یافته در مجلات معتبر، از خبرگان حوزه کارآفرینی به‌شمار می‌روند، استفاده شده است. به‌منظور بررسی پایایی ابزار جمع‌آوری داده‌ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد. این ضریب براساس نمونه مقدماتی 30 تایی، برای متغیرهای ویژگیهای کارکنان، ویژگیهای تیم، ویژگیهای رهبر، ویژگیهای سازمان و تابآوری سازمان به ترتیب برابر با 0/719، 0/855، 0/837، 0/783، 0/840 و 0/812 محاسبه شد (بالاتر از 0/7)، بنابراین می‌توان گفت پرسش‌نامه از پایایی قابل‌قبولی برخوردار است. نهایتاً پس از بررسی روایی و پایایی پرسش‌نامه و توصیف متغیرهای آن با استفاده از نرم‌افزار SPSS نسخه 20 روابط مدل پژوهش براساس روش مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم‌افزار SmartPLS3 آزمون شدند.
یافته‌ها
مدل‌سازی محرک‌های تابآوری با رویکرد تحلیل مضمون
در راستای پیاده‌سازی پژوهش حاضر، ابتدا با مطالعه مبانی نظری، به‌ویژه پژوهش‌های صورت‌گرفته در سال‌های اخیر، عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها شناسایی شدند. در ادامه به‌منظور بررسی اکتشافی عوامل مؤثر بر تابآوری از دیدگاه خبرگان پژوهش، به طرح مصاحبه با آن‌ها پرداخته شد. در یک مطالعه که با دقت هدایت شده است و در آن انتخاب نمونه به‌صورت تکاملی و تعاقبی بوده است، می‌توان با حدود 12 شرکت‌کننده به نقطه اشباع رسید و احتمالاً این تعداد بیشتر از 20 نخواهد شد. باتوجهبه زمان حدود 60 دقیقه‌ای اختصاص داده‌شده برای هر مصاحبه و تسلط و اشراف مصاحبه‌شوندگان بر موضوع، پژوهشگر با انجام 12 مصاحبه نیمهساختاریافته به نقطه اشباع رسیده است.
سؤال‌های اصلی مصاحبه در انتهای بخش مقدمه آورده شده‌اند. با بررسی پاسخ‌های خبرگان، مفاهیم لازم برای شکل‌گیری مدل اولیه پژوهش شناسایی شدند.
دوسوتوانی نوآوری یکی از مفاهیمی است که در مصاحبه با خبرگان 1، 3، 4، 8، 9 و 10 مورد اشاره قرار گرفته است. این توانایی جست‌وجوی تغییرات تدریجی و ناپیوسته به‌طور هم‌زمان است. شرکت‌های دوسویه از مزیت استفاده از قابلیت‌های موجود برای تحریک نوآوری بیشتر و کشف راه‌های جدید برای تغییرات اساسی برخوردارند. در ادامه (به عنوان مثال) به جملات برداشت‌شده از مصاحبه‌ها که به متغیر دوسوتوانی نوآوری ارتباط دارند، اشاره شده است:
خبره 1: ما در کسبوکار خود به دنبال استفاده از منابع موجود و همچنین استفاده از راه‌حل‌ها و منابع جدید برای عبور از بحران پاندمی کرونا بودیم.
خبره 3: هم از ابزارهای موجود و هم دانش و فرصت‌های جدید، برای خلق نوآوری‌ها بهره می‌بریم.
خبره 4: باتوجهبه تغییرات سرسام‌آور فناوری و اهمیت طراحی سازمان در مقابل این تغییرات، عدم وجود دوسوتوانی نوآوری به کاهش چشم‌گیر بهره‌وری محصولات نوآورانه در طول زمان منجر خواهد شد.
خبره 8: دوسوتوانی با ایجاد 2 قابلیت کلیدی (اکتشاف و بهره‌برداری) در شرکت‌ها، امکان استفاده مؤثر و کارآمد دانش بازار را فراهم می‌کند و از این طریق زمینه توسعه نوآوری در محصولات شرکت را فراهم می‌کند.
خبره 9: نوآوری همواره در ذات یک سازمان است و از‌نظر من یک واژه متناقض است، هم به معنی کشف فرصت‌های جدید برای نوآوری و هم استفاده از فرصت‌های موجود است.
خبره 10: در یک کسبوکار، اگر فقط به یک موضوع توجه کنید، به احتمال زیاد موفق خواهید شد. ولی باید به‌طور‌کلی دوسوتوانی داشته باشید که بتوانید با ایجاد نوآوری از هر 2 سو، به موفقیت دائمی برسید.
پس از مصاحبه با خبرگان، فهرستی از عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها آماده شد. نحوه دستیابی به مضمون‌های پایه نیز به‌صورت استقرایی بوده است، به این صورت که نخست کدهای مصاحبه زیرمعیارها یا همان مؤلفه‌ها را تشکیل دادند و سپس این مؤلفه‌ها در قالب مضمون‌های پایه دسته‌بندی شدند. سپس مضمون‌های پایه مشابه در قالب مضمون‌های سازمان‌دهنده، دسته‌بندی شدند. در بررسی این مضمون‌ها سعی شده است تا این دسته از مضمون‌ها تا جای ممکن فاقد جمع‌پذیری باشند. با بررسی یافته‌های حاصل از پژوهش، 4 مضمون فراگیر شناسایی شدند: ویژگیهای رهبر/ بنیان‌گذار، ویژگیهای سازمان، ویژگیهای کارکنان و ویژگیهای تیم. مضمون‌های سازمان‌دهنده نهایتاً در قالب این 4 دسته‌بندی شدند. طبقه‌بندی صورت‌گرفته، به‌طور خلاصه در جدول شماره 3 مشخص شده است:
همانگونه که در تصویر شماره 1 مشاهده می‌شود، عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها در 4 دسته ویژگیهای کارکنان، ویژگیهای تیم، ویژگیهای رهبر و ویژگیهای سازمان طبقه‌بندی شده‌اند.
تحلیل روابط موجود در مدل مفهومی پژوهش
در این بخش جهت تحلیل داده‌های جمع‌آوری‌شده در بخش کمی، ابتدا متغیرها در قالب شاخص‌های آماری توصیف شدند و در ادامه روابط مدل مفهومی با استفاده از روش مدل‌سازی معادلات ساختاری آزمون شدند. بدیهی است که پیش از آزمون مدل و بررسی معناداری روابط آن، ضروری است که متغیرهای مدل از‌نظر شاخص‌های آماری مورد بررسی قرار گیرند.
بررسی متغیرهای پژوهش
مطابق جدول شماره 4، بیشترین و کمترین میانگین به ترتیب مربوط به متغیرهای ویژگیهای کارکنان (4/054) و ویژگیهای تیم (3/541) است. از‌نظر پاسخ‌دهندگان، بیشترین انحراف معیار مربوط به متغیر ویژگیهای رهبر (0/853) و کمترین انحراف معیار مربوط به متغیر ویژگیهای کارکنان (0/386) است. همچنین خروجی آزمون کولموگروف اسمیرنف (ستون آخر جدول شماره 4) نشان می‌دهد سطح معناداری متغیرهای مدل کمتر از 5 درصد است. بنابراین در سطح اطمینان 95 درصد همه متغیرهای پژوهش از توزیع غیرنرمال برخوردارند. برای ارزیابی معناداری اثرات متغیرهای مکنون بر متغیر وابسته از مدل‌سازی معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی و نرم‌افزار Smart PLS3 استفاده شد.
ارزیابی برازش مدل
در این پژوهش برای پیاده‌سازی مدل‌سازی معادلات ساختاری از یک رویکرد 2 مرحله‌ای استفاده شده است. به این صورت که ابتدا مدل اندازه‌گیری برای اطمینان از پایایی و روایی مناسب، مورد بررسی قرار می‌گیرد و سپس نتایج حاصل از مدل ساختاری، ارائه می‌شود.
برای ارزیابی پایایی مدل اندازه‌گیری، از ضریب آلفای کرونباخ (ستون 6 جدول شماره 4) استفاده شده است که مقادیر بالاتر از 0/7 بیانگر پایایی مناسب مدل اندازه‌گیری است. برای بررسی روایی مدل اندازه‌گیری، از شاخص‌های روایی هم‌گرا و روایی واگرا استفاده شده است.
روایی هم‌گرا با استفاده از بارهای عاملی (ستون 5 جدول شماره 4)، پایایی مرکب (ستون 7 جدول شماره 4) و میانگین واریانس استخراج‌شده (ستون 8 جدول شماره 4) مورد بررسی قرار گرفته‌اند. ضرایب بارهای عاملی مشخص می‌کنند که متغیر مکنون چه میزان از واریانس متغیرهای آشکار را تبیین می‌کند. پایایی مرکب، همبستگی گویه‌ها با سازه مربوطه را نشان می‌دهد و حد قابل‌قبول برای آن برابر با 0/6 است. مقدار قابل‌قبول برای میانگین واریانس استخراج‌شده به ازای هر‌یک از متغیرهای اصلی مدل نیز مقدار 0/5 است.
در‌رابطه‌با روایی واگرا نیز همبستگی متغیرهای مکنون با یکدیگر مبنای ارزیابی قرار گرفته است. در‌صورتی‌که متغیرهای مکنون به صورتی بسیار قوی (بالای 0/7) با یکدیگر همبستگی نداشته باشند، می‌توان نتیجه گرفت که 2 سازه یک هدف را اندازه‌گیری نمی‌کنند. نتایج جدول شماره 5 نشان می‌دهد همبستگی متغیرهای اصلی پژوهش با یکدیگر کمتر از 0/7 است. بنابراین، مدل اندازه‌گیری از روایی واگرای مناسب برخوردار است.
برای ارزیابی مدل ساختاری از معیار ضریب تعیین و مقایسه آن با 3 مقدار 0/19 و 0/33 و 0/67 به‌عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی ضریب تعیین استفاده شده است (داوری و رضازاده، 1393). باتوجهبه مقدار ضریب تعیین متغیر تابآوری سازمانی (0/341) که در شکل تصویر شماره 3 قابل‌مشاهده است، برازش ساختاری مدل مورد تأیید قرار می‌گیرد.
نهایتاً برای بررسی برازش کلی مدل (اندازه‌گیری و ساختاری) از معیار نیکویی برازش استفاده شده است. برای محاسبه این معیار از ریشه دوم حاصل‌ضرب میانگین مقادیر اشتراکی (0/673) و میانگین ضرایب تعیین متغیرهای مکنون (0/341) استفاده می‌شود. بنابراین میزان این آماره برای مدل تحقیق برابر با 0/479 است. 3 مقدار 0/1، 0/25 و 0/36 که به‌عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی برای نیکویی برازش معرفی شده است و حصول مقدار 0/479 حاکی از برازش قوی مدل است.
آزمون روابط مدل
پس از بررسی شاخص‌های برازندگی مدل پژوهش، به بررسی معناداری روابط مدل پژوهش اقدام شده است. تصویرهای شماره 2 و 3 بیانگر میزان ارتباط بین متغیرهای مستقل و وابسته در حالت اعداد معناداری هستند. باتوجهبه مقادیر معناداری برای آماره تی می‌توان گفت مقادیر خارج از بازه (96/1 و 96/1-) دلالت بر معنادار بودن و مقادیر داخل بازه (1/96 و 1/96-) بیانگر بی‌معنا بودن روابط مدل پژوهش در سطح اطمینان 95 درصد است. باتوجهبه مقادیر معناداری آماره تی در تصویر شماره 2 می‌توان گفت در میان روابط مدل پژوهش، آماره تی همه روابط مدل در بازه تعریف‌شده قرار گرفته و معنادارند.
براساس میزان تأثیر متغیرهای مستقل بر متغیرهای مکنون (تصویر شماره 3)، می‌توان گفت ویژگیهای سازمان با ضریب 0/526 دارای بیشترین تأثیر بر تابآوری سازمانی است. ویژگیهای رهبر نیز با مقدار ضریب 0/433 دارای دومین تأثیرگذاری بر تابآوری سازمانی است. به‌علاوه، متغیرهای ویژگیهای تیم و ویژگیهای کارکنان به ترتیب با ضرایب 0/298 و 0/244 دارای رتبه‌های سوم و چهام تأثیرگذاری بر تابآوری سازمانی هستند.
بحث
برای دستیابی به تابآوری، هم‌راستایی ویژگیهای مختلف کسبوکار در قالب یک سیستم یکپارچه بسیار مهم است. در این پژوهش ویژگیهای کارکنان، ویژگیهای تیم، ویژگیهای رهبر و ویژگیهای سازمان به‌عنوان ویژگیهای اساسی سازمان در تضمین تابآوری شناخته شده‌اند. باتوجهبه میزان تأثیر متغیرهای مستقل بر تابآوری سازمانی، مشاهده شد که ویژگیهای سازمان دارای بیشترین اثرگذاری بر تابآوری سازمانی است. بنابراین با گسترش فرهنگ سازمانی باز، قابلیت‌های پویا و قابلیت فناوری و نیز افزایش انعطاف‌پذیری سازمانی و دوسوتوانی نوآوری، همراه با بهبود در جهت‌گیری بلندمدت نوآوری، می‌توان زمینه افزایش تابآوری سازمان را فراهم آورد.
نتیجه‌گیری
براساس نتایج، ویژگیهای رهبر، ویژگیهای تیم و ویژگیهای کارکنان نیز از رابطه مثبتی با تابآوری سازمانی برخورداند. بنابراین توجه به متغیرهای آن‌ها در جهت افزایش تابآوری سازمانی می‌بایست در اولویت برنامه‌های عملیاتی مدیران استارتاپ‌ها قرار گیرد.
یافته‌های پژوهش نشان می‌دهند سازمان‌هایی که دارای سیستم نوآوری قوی‌تری هستند، در مقابل بحران‌های ناشی از کرونا بهتر عمل می‌کنند. این سیستم‌ها می‌توانند با استفاده از فناوری و نوآوری، به سازمان‌ها کمک کنند تا به‌سرعت به تغییرات و تحولات موجود در بازار و محیط کار پاسخ دهند. این یافته با یافته‌های کرامر (2022)، رودریگز و سوارس‌دنورونها (2021) و چادهری و همکاران (2021) همسو است. براساس نتایج، انعطاف‌پذیری سازمانی در دوران کرونا می‌تواند به یک سازمان کمک کند تا با تغییرات سریع و ناگهانی که در بازار و محیط کار رخ می‌دهد، سازگار شود و علاوه‌بر‌این، نسبت به تغییرات واکنش سریع نشان دهد. نتایج یافته‌های نیکوس و همکاران (2021) نیز این یافته را تأیید می‌کند. همچنین، فرهنگ سازمانی با گسترش جو تابآوری و تأکید بر پذیرش سازوکارهای آن، از عوامل اساسی در دستیابی به تابآوری شناخته شده است. این یافته با یافته تکسیرا و ورتر (2013) و کیسر و کان (2020) همسو است. همچنین، تنوع نیروی انسانی و رقابتی و روابط مناسب نیروی انسانی نیز می‌توانند با ایجاد روحیه همکاری و تعامل مؤثر بین اعضای تیم، به افزایش تابآوری سازمانی کمک کند. ارتباط مناسب با ذی‌نفعان نیز از عوامل اساسی در شکل‌گیری تابآوری استارتاپ‌ها شناخته شد. مطالعه عزیزی و همکاران (1399) و انگیدا (2022) نیز این مسئله را تأیید می‌کند.
باتوجهبه نتایج پژوهش و مدل طراحی‌شده می‌توان پیشنهادات زیر را برای بهبود تابآوری استارتاپ‌های استان گیلان در شرایط بحران ارائه داد:
به صاحبان استارتاپ‌ها پیشنهاد می‌شود دوره‌های آموزشی کاربردی را برای تقویت مهارت‌های کارکنان به‌ویژه در‌زمینه مواجهه با بحران برگزار کنند تا بدین‌وسیله بهبود قابل‌توجهی در تابآوری استارتاپ‌ها ایجاد کنند. ایجاد فضایی مناسب (فضای کاری، فضایی برای برگزاری جلسات و یا فضایی برای تقویت ارتباطات غیررسمی) برای تقویت همکاری و ارتباطات اعضای تیم توسط صاحبان استارتاپ‌ها می‌تواند بهبود قابل‌توجهی در تابآوری آن‌ها به دنبال داشته باشد. همچنین پیشنهاد می‌شود که صاحبان کسبوکار با تقویت مهارت‌های ارتباطی، مهارت‌های مدیریت بحران و مهارت‌های تصمیم‌گیری خود، مهارت‌های رهبری چابک و در‌نتیجه تابآوری استارتاپ‌ها را افزایش دهند. به‌علاوه، پیشنهاد می‌شود استارتاپ‌ها با ایجاد فرهنگ سازمانی غنی و با اشاعه ارزش‌ها، باورها و رفتارهایی مناسب مقدمات بهبود تابآوری سازمان را فراهم کنند.
باتوجهبه اینکه تنوع نیروی کار در استارتاپ‌ها، تأثیر بالایی بر تابآوری استارتاپ‌ها در بحران دارد، پیشنهاد می‌شود صاحبان استارتاپ‌ها به دنبال جذب افراد با تخصص‌های متنوع باشند. به‌منظور برقراری ارتباط مؤثر با ذی‌نفعان، به‌ویژه با مشتریان و کارکنان، توصیه می‌شود صاحبان استارتاپ‌ها برنامه‌های مشتری‌مداری، کارمندمداری و همکاری با شرکای تجاری را توسعه دهند. توانایی آماده شدن برای تغییر و تقویت قابلیت‌های پویا نیز از دسته عواملی هستند که تأثیر بسزایی بر تابآوری استارتاپ‌ها در برابر بحران کرونا دارند. به همین دلیل، صاحبان کسبوکار بایستی به افزایش ظرفیت سازمان در پذیرش تغییر و انعطاف‌پذیری در مواجهه با بحران کرونا و تطبیق با تغییرات و انعطاف‌پذیری سازمانی توجه داشته باشند. ترویج دوسوتوانی نوآوری نیز می‌تواند به تشویق به نوآوری و ایجاد فضایی برای پیشنهاد ایده‌های جدید در سازمان بینجامد. برگزاری دوره‌ها و تمرینات خلاقیت و نوآوری یکی از روش‌های پیشنهادی برای کمک به ایجاد تابآوری پایدار در سازمان است. بهره‌گیری از پیشنهادات مذکور، می‌تواند بهبود قابل‌توجهی در افزایش تابآوری استارتاپ‌های استان گیلان در برابر بحران‌های احتمالی، از جمله کرونا، ایجاد کند.
نهایتاً پیشنهاد می‌شود، صاحبان استارتاپ‌ها کارگروه‌هایی برای بهبود عوامل هر بخش در دسته‌بندی چهارگانه، تعریف کنند و میزان بهبود حاصل از اقدامات کارگروه‌ها را به‌صورت دوره‌ای در مدل‌های شبیه‌سازی‌شده لحاظ کنند تا تغییرات تابآوری باتوجهبه تغییرات اعمال‌شده، قابل‌بررسی باشد. محققان آتی نیز به‌منظور تجزیه‌و‌تحلیل عمیق‌تر مسئله تابآوری، می‌توانند روابط میان عناصر سیستم تابآوری را در قالب شبکه‌های بازخوردی از عوامل مختلف مورد بررسی قرار دهند.
ملاحظات اخلاقی
حامی مالی
مقاله برگرفته از پایان‌نامه فائزه کمالی چیرانی در گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت است.
مشارکت نویسندگان
همه نویسندگان در تمامی مراحل نگارش مقاله شرکت داشتند.
تعارض منافع
بنابر اظهار نویسندگان این مقاله تعارض منافع ندارد.
در دهه‌های اخیر، با افزایش بی‌سابقه پویایی‌های محیطی و تغییرات سریع در سلیقه بازار و نیازهای مشتری، تابآوری به مفهوم شناخته‌شده‌ای در اقتصاد تبدیل شده است. در مبانی نظری، تعاریف متعددی از مفهوم تابآوری ارائه شده است. این مفهوم به‌طور‌کلی به مجموعه‌ای از قابلیت‌ها و استراتژی‌هایی اشاره دارد که سازمان‌ها و افراد به‌منظور مواجهه با چالش‌ها و بحران‌های مختلف، از‌جمله بحران‌های طبیعی، اقتصادی و اجتماعی، از آن بهره می‌برند (بی آربولسکو و همکاران، 2021). تابآوری به‌طور‌کلی به توانایی یک فرد، جامعه یا سازمان برای مقابله و تطبیق با تحولات، ضربه‌ها، استرس‌ها و مشکلات مختلف در مواجهه با شرایط نامساعد اشاره دارد. این مفهوم معمولاً مقاومت و انعطاف‌پذیری یک سیستم در مواجهه با تهدیدات، تغییرات و حوادث ناخواسته را نشان می‌دهد. تابآوری به مجموعه تدابیر، فرایندها و منابعی اشاره دارد که به افراد و سازمان‌ها کمک می‌کند تا در مواجهه با تحولات و مشکلات مختلف، تسلط و کنترل خود را حفظ کنند و بازیابی سریع از وضعیت بحرانی را تجربه کنند. از منظر مدیریتی، تابآوری به‌عنوان یکی از مهم‌ترین ویژگیهای سازمانی و به‌عنوان قابلیت سازمان برای ادامه فعالیت‌های خود در شرایط بحرانی و توانایی سازمان برای بازیابی سریع پس از بحران‌ها تعریف می‌شود (رهی، 2019؛ بهمرا و همکاران، 2011 ). از دیدگاه سازمانی نیز تابآوری به میزان آمادگی یک شرکت برای مقاومت در برابر بحران یا پاسخ‌گویی به آن اشاره دارد و می‌تواند نشان‌دهنده توانایی آن در بازیابی عملکردها یا سازگاری، پس از وارد شدن شوک باشد (دوچک، 2020). تابآوری سازمانی در‌واقع توانایی پویای فردی و جمعی برای واکنش مناسب به موقعیت‌های متغیر خارجی است (برایس و همکاران، 2020). برای یک شرکت مهم است که رویدادهای آتی را پیش‌بینی کند و بتواند با آن‌هایی که هنوز رخ نداده‌اند، سازگار شود (بوستینزا و همکاران، 2019؛ ایشاک و ویلیامز، 2018).
وقتی تابآوری در حوزه سازمان به کار گرفته می‌شود، تعاریف تابآوری نیز بر این حوزه متمرکز می‌شوند: توانایی سازمان برای انجام مأموریت حتی تحت در شرایط اختلال (کارالی و همکاران،۲۰۱۰)، ظرفیت سازمان برای مقابله با دشواری‌ها و سختی‌ها (لوتانز و همکاران، ۲۰۰۶)، قدرت و ظرفیت بازیابی سریع یک سازمان پس از یک واقعه و شوک (آزوسا و هیرویوکی، ۲۰۱۳)، ظرفیت و توانایی یک سازمان در جذب و تحمل اثرات نامطلوب اختلالات و بازیابی سریع عملکرد (حسینی و بارکر، ۲۰۱۶) و توانایی سازمان برای بقا و ظرفیت رشد در زمان بحران (سویل و همکاران، ۲۰۰۸). مفهوم تابآوری سازمانی، اولین‌بار، برای توصیف نیاز سازمان‌ها به پاسخ به یک محیط کسب‌و‌کارِ به‌سرعت در حال تغییر، استفاده شد. همل و والکینگز، اظهار کردند سازمان‌های موفق باید همانند اکوسیستم‌های تاب‌آور که به‌طور دائم در حال سازگاری با محیط خارجی هستند، تکامل پیدا کنند (مکاسلان،2010). سازمان‌های تاب‌آور باید کارمندانی انعطاف‌پذیر، زنجیره‌های تأمین انطباق‌پذیر (تنوعی از محصولات که طیف تنوعی از مشتریان را راضی کند) و ساختارهای سازمانی چابک داشته باشند. در سال‌های اخیر، مفهوم تابآوری سازمانی، تمرکز خود را از سازمان‌های بخش خصوصی به سازمان‌های دولتی تغییر داده است که وسعت و قلمرو تهدیداتی که با آن‌ها روبه‌رو هستند، باز‌تعریف شده است. سویل و همکاران اشاره می‌کنند که سازمانی تاب‌آور است که که بتواند اهداف محوری‌اش را در حالت فاجعه محقق کند. این تنها به معنی کاهش اندازه و فراوانی بحران‌ها و آسیب‌پذیری نیست، بلکه به معنای بهبود توانایی و سرعت سازمان در مدیریت بحران‌ها به‌طور اثربخش نیز هست (مکاسلان،2010).
حوادث بزرگ بین‌المللی، مانند سونامی، زلزله، جنگ و بیماری‌های مسری به افزایش تمرکز بر مفهوم تابآوری سازمانی منجر شده‌اند (رهی، 2019). این‌گونه حوادث شرکت‌ها را بر آن داشته‌اند تا رویه‌های تجاری خود را به‌منظور مدیریت بهتر رویدادهای غیرمنتظره و پیش‌بینی‌نشده‌ای که عملکرد آن‌ها را مختل می‌کنند، بررسی کنند (بهمرا و همکاران، 2011 ). سازمان بهداشت جهانی، کووید‌ـ۱۹ را یک پاندمی جهانی اعلام کرد است که باعث ایجاد اختلالات شدید اقتصادی در سراسر جهان شده بود و در‌عین‌حال تلاش می‌کرد گسترش و تداوم ویروس را به حداقل برساند (لو و همکاران،2020 ). کووید‌ـ۱۹ به‌طور قابل‌توجهی محیط اجتماعی‌اقتصادی اکثر کشورها را تغییر داده است و باعث شوک و فشارهای مالی مختلفی در سراسر جهان شده است (کوکرتز و همکاران، 2020). پیش‌بینی می‌شود که تأثیر نامطلوب کووید‌ـ۱۹ بر بازار مالی کارآفرینی آسیب قابل‌توجه و درازمدتی بر شرکت‌های کوچک و متوسط داشته باشد. شوک‌های ناشی از این بحران، تأثیر نامطلوبی بر انواع مشاغل دارند (دمیرگوچ ـ کانت و همکاران، 2021). اپیدمی کووید‌ـ۱۹ در بسیاری از صنایع کشورهای توسعه‌یافته و درحالتوسعه، به‌ویژه در شرکت‌های کوچک و متوسط، خسارات فراوانی به بار آورده است که در این میان کسبوکارهای تازه‌تأسیس آسیب‌پذیرترین شرکت‌ها بوده‌اند (آلدیانتو و همکاران، 2021).
پیامدهای بالقوه این پاندمی برای کسبوکارها، شامل تعطیلی، کاهش ساعات کار، کاهش مشاغل، اختلالات زنجیره تأمین، به خطر افتادن فرایندهای تحقیق و توسعه، توقف عملیات، تغییرات شیوه کسبوکار، از دست دادن مشتریان کلیدی و محدودیت‌های تولید محصولات و ارائه خدمات است (بلیتسکی و همکاران، 2022). هنوز هم نمی‌توان پیامدهای همه‌گیری کووید‌ـ۱۹ را که تا به الآن به وجود آورده یا در آینده ایجاد خواهد کرد اندازه‌گیری کرد. شرکت‌های بزرگ، متوسط و کوچک همگی تحت تأثیر این همه‌گیری قرار گرفته‌اند که همچنان هم ادامه خواهد داشت (ناسیف و همکاران، 2020؛ پریونو و همکاران، 2020؛ بی آربولسکو و همکاران، 2021). درحالیکه برخی از شرکت‌ها به دلیل قوانین سختگیرانه‌ای که دولت برای قرنطینه وضع کرده بود، سعی داشتند تا فعالیت‌های عادی خود را از سرگیرند (لیگووری و وینکلر، 2020؛ لی و تریمی، 2021 )؛ دیگر شرکت‌ها مانند استارتاپ‌های نوآور در حال برداشتن گام‌های جدید برای فعالیت در این بحران و تلاش برای غلبه بر آن بودند (کچن، کراید، 2020؛ کاکرز و همکاران، 2020؛ بی آربولسکو و همکاران، 2021).
استارتاپ‌ها، شرکت‌های جوانی با طول عمر 3 تا 5 سال و زیرمجموعه‌ای از شرکت‌های کوچک و متوسط هستند که به فعالیت‌های کارآفرینی می‌پردازند و از‌نظر ساختار سازمانی، سبک رهبری، واکنش به محیط، منابع موجود و حوزه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، با شرکت‌های بزرگ متفاوت‌اند (ایبن و جانسون، 2005). استارتاپ‌ها منابع کمی برای رویارویی با بحران‌ها یا اداره کسبوکار خود دارند و نبود جریان مالی و احتمال تعطیلی فعالیت‌ها به دلیل همه‌گیری، ذهن صاحبان آن‌ها را درگیر خود می‌کند. در ادبیات نظری، دلایل متعددی را می‌توان برای تبیین اینکه چرا استارتاپ‌ها در مواجهه با بحران‌ها بیشترین ضربه را می‌خورند، برشمرد که از میان آن‌ها می‌توان به سطوح پایین آمادگی، آسیب‌پذیری بیشتر، اتکا به دولت و نهادهای محلی، تأثیر روانی و مالی بیشتر بر صاحبان کسبوکار اشاره کرد (لو و همکاران،2020). استارتاپ‌ها در طول دوره طولانی قرنطینه و سایر محدودیت‌ها، با موانعی، مانند اختلال در کار، اختلال در زنجیره تأمین، کمبود بودجه داخلی برای رسیدگی به هزینه‌های عملیاتی زیاد، خطر ورشکستگی و کمبود بسته‌های محرک دولتی مواجه شدند (کاولینگ و همکاران، 2020).
از سال 2017 تا نیمه اول سال 2019، استارتاپ‌های جهانی تقریباً 3 تریلیون دلار ارزش ایجاد کردند که معادل تولید ناخالص داخلی اقتصاد گروه 7 است. این کسبوکارها محرک‌های اصلی ایجاد اشتغال (فیرلی و همکاران، 2019؛ کین، 2010) و عامل اصلی رشد بهره‌وری و تولید هستند (هالتیوانگر و همکاران 2016). براساس آمار غیررسمی (انجمن سرمایه‌گذاری خطرپذیر ایران) ارزش استارتاپ‌های ایران حدود 80 هزار میلیارد تومان تخمین زده شده که رقم قابل‌توجهی است. بنابراین در ایران نیز موضوع تابآوری سازمانی به‌عنوان یکی از موضوعات مهم در حوزه مدیریت و اقتصاد شناخته می‌شود. بررسی‌های صورت‌گرفته نشان می‌دهند پژوهش‌های متعددی در حوزه‌های مختلف کارآفرینی، از‌جمله مدیریت، اقتصاد، فناوری اطلاعات، روان‌شناسی و مهندسی در ایران انجام شده است. در حوزه مدیریت، تمرکز بیشتر مطالعات بر روی مدیریت بحران، راهبردهای تابآوری سازمانی، ارزیابی عملکرد تابآوری سازمانی و نقش رهبری در تابآوری سازمانی بوده است.
تقریباً قریب به اتفاق استارتاپ‌های ایران به‌ویژه استان گیلان از شیوع کرونا آسیب دیده‌اند. این بحران به تعطیلی و یا کاهش فعالیت بسیاری از استارتاپ‌ها منجر شده است. با وجود این، برخی از استارتاپ‌هایی که فعالیت‌های مرتبط با فروش آنلاین داشته‌اند، باتوجهبه افزایش استقبال از خرید آنلاین محصولات، توانسته‌اند فعالیت‌هایشان را توسعه دهند. همچنین برخی از استارتاپ‌های فعال در حوزه سلامت، با ارائه خدمات آنلاین و بهبود سیستم‌های ارتباطی خود توانسته‌اند بقای خود را تضمین کنند. درحالیکه درصد استارتاپ‌هایی که در اوایل چرخه عمر خود، برچیده شده‌اند، بسیار بیشتر است.
در مبانی نظری تابآوری مفاهیمی، مانند تنوع، هماهنگی، انعطاف‌پذیری، پذیرش تغییر، توانایی برنامه‌ریزی و پیش‌بینی را می‌توان به‌عنوان عوامل اساسی تابآوری برشمرد (ایشاک و ویلیامز، 2018؛ بهمرا و همکاران، 2011 ؛ بی آربولسکو و همکاران، 2021). همچنین پژوهش‌ها نشان می‌دهند عواملی مانند فرهنگ سازمانی، رهبری، توانایی ارتباط و هماهنگی درون‌سازمانی، توانایی بهره‌گیری از فناوری‌های نوین و تمرکز بر راهبردهای بلندمدت، نقش مهمی در تابآوری سازمانی دارند. همچنین پژوهش‌ها نشان می‌دهند عواملی مانند فرهنگ سازمانی، رهبری، توانایی ارتباط و هماهنگی درون‌سازمانی، توانایی بهره‌گیری از فناوری‌های نوین و تمرکز بر راهبردهای بلندمدت، نقش مهمی در تابآوری سازمانی دارند (رهی، 2019). در میان پژوهش‌های داخلی مرتبط با عوامل موثر بر تابآوری؛ نوروزی و قراملکی (1399) ابتدا چالش‌های کارآفرینان را در بحران کووید‌ـ۱۹ مورد بررسی قرار دادند و سپس خاطر نشان کردند چگونه کارآفرینان با تأثیرات بحران مقابله می‌کنند و چه کارهایی برای محافظت از سرمایه‌گذاری خود انجام می‌دهند. در پایان اقداماتی را ارائه دادند که می‌توانند از سوی سیاست‌گذاران برای کمک به کارآفرینانی که با چالش روبه‌رو هستند، استفاده شود. عزیزی و همکاران (1399) در مقاله‌ای به بررسی تأثیر بحران کرونا بر رشد پایدار استارتاپ‌ها در ایران پرداختند. نتایج این مطالعه نشان دادند بحران کرونا تأثیری قابل‌توجه بر رشد پایدار استارتاپ‌ها در ایران داشته است و عواملی، مانند تغییرات در بازار، تغییرات در سرمایه‌گذاری و تغییرات در روابط با مشتریان و شرکای تجاری، بر رشد پایدار استارتاپ‌ها در دوران کرونا تأثیرگذار بوده‌اند. رجبی و حسینی‌نیا (1399) در پژوهشی به بررسی وضعیت استارتاپ‌ها در هنگام شیوع کرونا پرداختند. آن‌ها با بررسی چالش‌هایی نشان دادند چگونه کارآفرینان باتوجهبه تأثیرات بحران و کارهایی که انجام می‌دهند، از سرمایه‌گذاری‌های خود حمایت می‌کنند.
در‌رابطه‌با پژوهش‌های خارجی نیز چادهری و همکاران (2021) ضمن بررسی سیستماتیک پژوهش‌های موجود در حوزه همه‌گیری کووید‌ـ۱۹ در حوزه زنجیره تأمین و استراتژی‌های تابآوری برای مدیریت اثرات مخرب کرونا و جبران آن‌ها، نقش فناوری در اجرای استراتژی‌های تابآوری و پایداری زنجیره تأمین را مورد مطالعه قرار دادند. رودریگز و سوارس‌د نورونها (2021) پژوهشی تحت عنوان «آنچه شرکت‌ها از استارتاپ‌های یونی‌کرن می‌توانند برای غلبه بر بحران کووید‌ـ۱۹ بیاموزند» انجام دادند. یافته‌های آن‌ها نشان می‌دهد که کرونا بر کسبوکارهای یونی‌کرن تأثیر منفی می‌گذارد و نوآوری مدل کسبوکار دیجیتال بر آن‌ها تأثیر مثبت می‌گذارد. نیکوس و همکاران (2021) در مقاله‌ای به بررسی تأثیر تابآوری کارآفرینانه بر عملکرد شرکت‌های مجارستانی در دوران بحران کرونا پرداختند. نتایج نشان دادند ارتباطات قوی با مشتریان و شبکه‌های اجتماعی، توانایی تطبیق با تغییرات و توانایی مدیریت امور مالی، به‌عنوان عوامل مؤثر بر تابآوری کارآفرینانه محسوب می‌شوند. مطالعه آن‌ها به کارآفرینان و مدیران شرکت‌ها کمک می‌کند تا بهترین راهبردهای تابآوری را در برابر بحران‌های آینده در نظر بگیرند و اجرا کنند. سارین کرامر (2022) در تحقیقات خود با نظرسنجی از بیش از 11000 شرکت از 28 کشور قبل و بعد از کووید‌ـ۱۹ نشان داد شرکت‌های نوآور (به‌ویژه استارت‌آپ‌ها) و کسانی که به منابع دانش داخلی وابسته‌اند، در مقایسه با شرکت‌های غیرنوآور سازگاری بیشتری با کووید‌ـ۱۹ دارند. کنز و همکاران (2020) بیان داشته‌اند که علی‌رغم علاقه فزاینده به تابآوری در کسبوکارهای خانوادگی، سهم مالکان / مدیران در تمرین تابآوری نادیده گرفته شده است. آن‌ها بر تجربیات و شیوه‌های مالکان/ مدیران مشاغل خانوادگی تمرکز کردند و از پدیدارشناسی برای شناخت عملکرد مالکان / مدیران در تابآوری کسبوکارهای خانوادگی استفاده کردند.
انگیدا (2022) به بررسی چالش‌های کسبوکارهای کوچک در طول همه‌گیری کرونا در اتیوپی پرداخت. نتایج نشان دادند صاحبان مشاغل کوچک باید انتظارات را مدیریت کنند و با کارکنان، تأمین‌کنندگان، بانک‌ها و مشتریان ارتباط برقرار کنند و از روش‌های مختلف برای ارائه محصول خود استفاده کنند تا بتوانند از بحران نجات یابند. اسرینیواسان و همکاران (2022) به دسته‌بندی عوامل تابآوری استارتاپ‌ها در طول همه‌گیری کووید‌ـ۱۹ با استفاده از مدل‌سازی ساختاری تفسیری پرداختند. آن‌ها در مطالعه خود در مجموع 10 عنصر تابآوری را شناسایی و سطح‌بندی کردند. موکلین و عبدالله (2021) در مطالعه‌ای با موضوع تابآوری فردی در سازمان نشان دادند شرکت نیاز به تقویت عوامل روانی کارکنان خود دارد تا تابآوری فردی آن‌ها را در سازمان ارتقا دهد. این امر لزوماً به توسعه مکانیسم‌های دفاعی فرد در برابر تروما، بازسازی روان‌شناختی و یادگیری پس از تابآوری منجر می‌شود. کاکرتز و همکاران (2020) در تحقیقی به بررسی عملکرد استارتاپ‌ها در پاندمی کووید‌ـ۱۹ پرداختند. نتایج نشان دادند اقدامات سیاستی نه‌تنها باید با کاهش فشار ناشی از محدودیت جریان نقدی، به استارت‌آپ‌ها کمک کند، بلکه باید اقدامات بلندمدتی را که در اکوسیستم کارآفرینی شکل گرفته و توسط آن حمایت می‌شود، برای اطمینان از بهبود و رشد سریع آن‌ها، در‌بر بگیرد. با مطالعه مبانی نظری، فهرستی از عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها شناسایی شده‌اند که در قالب جدول شماره 1 قابل‌مشاهده‌اند.
با وجود اهمیت استارتاپ‌ها در رشد و شکوفایی کشورهای درحالتوسعه، متأسفانه توجه مناسبی به این بخش مولد صورت نگرفته است. تقریباً قریب به اتفاق استارتاپ‌های ایران، به‌ویژه در استان گیلان از شیوع کرونا آسیب دیده‌اند. این بحران به تعطیلی و یا کاهش فعالیت بسیاری از استارتاپ‌ها منجر شده است. با وجود این، برخی از استارتاپ‌هایی که فعالیت‌های مرتبط با فروش آنلاین داشته‌اند، باتوجهبه افزایش استقبال از خرید آنلاین محصولات، توانسته‌اند فعالیت‌هایشان را توسعه دهند. همچنین برخی از استارتاپ‌های فعال در حوزه سلامت، با ارائه خدمات آنلاین و بهبود سیستم‌های ارتباطی خود، توانسته‌اند بقای خود را تضمین کنند. درحالیکه درصد استارتاپ‌هایی که در اوایل چرخه عمر خود، برچیده شده‌اند، بسیار بیشتر است.
مرور پژوهش‌های داخلی و خارجی صورت‌گرفته در این کشورها، مؤید خلأ پژوهشی در حوزه تابآوری استارتاپ‌ها در شرایط بحرانی و بطور خاص شرایط کروناست. به‌منظور کمک به شناخت ابعاد مسئله، در این مطالعه به شناسایی، تحلیل و دسته‌بندی عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها در دوره پاندمی کووید‌ـ۱۹ پرداخته شده است. هدف از انجام پژوهش حاضر، شناسایی و دسته‌بندی عوامل مؤثر بر تابآوری و کمک به پر کردن شکاف مطالعاتی در این حوزه، با استفاده از رویکرد تحلیل مضمون است. سؤالاتی که مبنای مصاحبه‌های پژوهش به شمار می روند: 1. از منظر خود ویژگیهای استارتاپ‌های تاب‌آور را بیان کنید؛ 2. چه عواملی در تاب‌آور شدن استارتاپ‌ها مؤثر هستند؟؛ 3. عوامل تابآوری استارتاپ‌ها در طول همه‌گیری کووید‌ـ۱۹ چیست؟
روش
از آنجایی‌که هدف از پژوهش حاضر، مدل‌سازی تابآوری استارتاپ‌ها در دوران کروناست، این پژوهش از‌نظر هدف کاربردی به‌شمار می‌رود. پژوهش حاضر به مطالعه صفات افراد جامعه می‌پردازد و وضعیت فعلی جامعه را در قالب متغیرهای پژوهش مورد بررسی قرار می‌دهد، بنابراین از نوع پژوهش‌های توصیفی‌پیمایشی است. به‌علاوه، این پژوهش از‌نظر ماهیت، کیفی و از‌نظر روش گردآوری داده‌ها، میدانی است. جهت جمع‌آوری اطلاعات پژوهش از مصاحبه عمیق با متخصصان حوزه استارتاپی و اساتید دانشگاهی فعال در حوزه کارآفرینی استفاده شده است که با روش گلوله برفی انتخاب شده‌اند. به‌طور ایدئال، در این روش جمع‌آوری داده‌ها تا زمانی ادامه پیدا می‌کند که اشباع نظری حاصل شود. در این مطالعه انتخاب نمونه به‌صورت تکاملی و تعاقبی بوده است. باتوجهبه زمان 60 دقیقه‌ای اختصاص داده شده به هر مصاحبه و تسلط و اشراف مصاحبه‌شوندگان بر موضوع، پژوهشگر با انجام 12 مصاحبه نیمهساختاریافته به نقطه اشباع رسیده است. مشخصات خبرگان پژوهش در جدول شماره 2 ارائه شده است.
روش اصلی مدل‌سازی در پژوهش و استخراج متغیرهای مدل طراحی‌شده، تحلیل مضمون است. بر‌خلاف اغلب روش‌های کیفی، تحلیل مضمون به چارچوبی نظری که از قبل وجود داشته باشد وابسته نیست و از آن می‌توان در چارچوب‌های نظری متفاوت و برای امور مختلف استفاده کرد. وال (1996) عنوان کرده است که به‌کارگیری روش مصاحبه نیازمند رعایت مراحل هفت‌گانه (تعیین موضوع، طراحی، موقعیت مصاحبه، نسخه‌برداری، تحلیل، تأیید و گزارش‌دهی) است. در پژوهش حاضر، برای اطمینان از روایی مصاحبه، فرایند مصاحبه مطابق مراحل هفت‌گانه وال انجام گرفته است. در طول مصاحبه نیز پژوهشگر در طرح سؤالات بسیار محتاط بوده است تا به کیفیت و اعتبار موقعیت مصاحبه آسیبی وارد نشود.
پس از طراحی مدل مفهومی پژوهش با رویکرد تحلیل مضمون، از مدل‌سازی معادلات ساختاری به‌منظور آزمون مدل مفهومی استفاده شد. در راستای تنظیم پرسش‌نامه، هر‌یک از مضمون‌های پایه، مبنای یکی از سؤالات طرح‌شده برای اندازه‌گیری متغیر مربوط به خود، قرار گرفتند. بنابراین برای متغیر ویژگیهای کارکنان 2 سؤال، ویژگیهای تیم 7 سؤال، ویژگیهای رهبر 4 سؤال و ویژگیهای سازمان 8 سؤال تنظیم شد.
برای تعیین اندازه نمونه مورد‌قبول و توزیع پرسش‌نامه‌های مربوط در میان آن‌ها نیز از این قاعده استفاده شده است: 1. متغیری که دارای بیشترین تعداد سازه در میان متغیرهای مدل است را مشخص و تعداد سازه‌های آن را در عدد 10 ضرب کنید. 2. تعداد سؤالات پرسش‌نامه را در عدد 10 ضرب کنید. 3. حداکتر مقدار به‌دست‌آمده در گام‌های 1 و 2 را به‌عنوان اندازه نمونه به دست آورید. پس از اجرای قاعده مطرح‌شده، حجم نمونه برابر با 220 نفر برآورد شد. با در نظر گرفتن احتمال عدم بازگشت برخی پرسش‌نامه‌ها یا دریافت پرسش‌نامه‌های ناقص، 265 پرسش‌نامه (20 درصد بیشتر) با هماهنگی رؤسای شرکت‌ها بین کارکنان توزیع شد و پس از پاسخ‌گویی آن‌ها به سؤالات براساس طیف لیکرت (از بسیار کم تا بسیار زیاد)، در‌نهایت 240 پرسش‌نامه جمع‌آوری شد که 238 مورد از آن‌ها قابل‌استفاده بود (نرخ بازگشت: 89/8 درصد). باتوجهبه عدم امکان نظارت بر انتخاب تصادفی کارکنان، روش نمونه‌گیری از نوع در دسترس بوده است. پیش از جمع‌آوری داده‌های پژوهش، به کارکنان اطمینان داده شد که نظرات آن‌ها محرمانه بوده و صرفاً در دستیابی به نتایج پژوهش مورد استفاده قرار خواهد گرفت.
برای جمع‌آوری داده‌های لازم، از پرسش‌نامه تنظیم‌شده براساس طیف 5 گزینه‌ای لیکرت، از بسیار کم (1) تا بسیار زیاد (5) استفاده شده است. برای بررسی روایی (محتوا) پرسش‌نامه از نظرات 3 نفر از استادان دانشگاه که زمینه تحصیلی و مطالعاتی آن‌ها در حوزه کارآفرینی بوده است و باتوجهبه طرح‌ها و مقالات انتشار‌یافته در مجلات معتبر، از خبرگان حوزه کارآفرینی به‌شمار می‌روند، استفاده شده است. به‌منظور بررسی پایایی ابزار جمع‌آوری داده‌ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد. این ضریب براساس نمونه مقدماتی 30 تایی، برای متغیرهای ویژگیهای کارکنان، ویژگیهای تیم، ویژگیهای رهبر، ویژگیهای سازمان و تابآوری سازمان به ترتیب برابر با 0/719، 0/855، 0/837، 0/783، 0/840 و 0/812 محاسبه شد (بالاتر از 0/7)، بنابراین می‌توان گفت پرسش‌نامه از پایایی قابل‌قبولی برخوردار است. نهایتاً پس از بررسی روایی و پایایی پرسش‌نامه و توصیف متغیرهای آن با استفاده از نرم‌افزار SPSS نسخه 20 روابط مدل پژوهش براساس روش مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم‌افزار SmartPLS3 آزمون شدند.
یافته‌ها
مدل‌سازی محرک‌های تابآوری با رویکرد تحلیل مضمون
در راستای پیاده‌سازی پژوهش حاضر، ابتدا با مطالعه مبانی نظری، به‌ویژه پژوهش‌های صورت‌گرفته در سال‌های اخیر، عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها شناسایی شدند. در ادامه به‌منظور بررسی اکتشافی عوامل مؤثر بر تابآوری از دیدگاه خبرگان پژوهش، به طرح مصاحبه با آن‌ها پرداخته شد. در یک مطالعه که با دقت هدایت شده است و در آن انتخاب نمونه به‌صورت تکاملی و تعاقبی بوده است، می‌توان با حدود 12 شرکت‌کننده به نقطه اشباع رسید و احتمالاً این تعداد بیشتر از 20 نخواهد شد. باتوجهبه زمان حدود 60 دقیقه‌ای اختصاص داده‌شده برای هر مصاحبه و تسلط و اشراف مصاحبه‌شوندگان بر موضوع، پژوهشگر با انجام 12 مصاحبه نیمهساختاریافته به نقطه اشباع رسیده است.
سؤال‌های اصلی مصاحبه در انتهای بخش مقدمه آورده شده‌اند. با بررسی پاسخ‌های خبرگان، مفاهیم لازم برای شکل‌گیری مدل اولیه پژوهش شناسایی شدند.
دوسوتوانی نوآوری یکی از مفاهیمی است که در مصاحبه با خبرگان 1، 3، 4، 8، 9 و 10 مورد اشاره قرار گرفته است. این توانایی جست‌وجوی تغییرات تدریجی و ناپیوسته به‌طور هم‌زمان است. شرکت‌های دوسویه از مزیت استفاده از قابلیت‌های موجود برای تحریک نوآوری بیشتر و کشف راه‌های جدید برای تغییرات اساسی برخوردارند. در ادامه (به عنوان مثال) به جملات برداشت‌شده از مصاحبه‌ها که به متغیر دوسوتوانی نوآوری ارتباط دارند، اشاره شده است:
خبره 1: ما در کسبوکار خود به دنبال استفاده از منابع موجود و همچنین استفاده از راه‌حل‌ها و منابع جدید برای عبور از بحران پاندمی کرونا بودیم.
خبره 3: هم از ابزارهای موجود و هم دانش و فرصت‌های جدید، برای خلق نوآوری‌ها بهره می‌بریم.
خبره 4: باتوجهبه تغییرات سرسام‌آور فناوری و اهمیت طراحی سازمان در مقابل این تغییرات، عدم وجود دوسوتوانی نوآوری به کاهش چشم‌گیر بهره‌وری محصولات نوآورانه در طول زمان منجر خواهد شد.
خبره 8: دوسوتوانی با ایجاد 2 قابلیت کلیدی (اکتشاف و بهره‌برداری) در شرکت‌ها، امکان استفاده مؤثر و کارآمد دانش بازار را فراهم می‌کند و از این طریق زمینه توسعه نوآوری در محصولات شرکت را فراهم می‌کند.
خبره 9: نوآوری همواره در ذات یک سازمان است و از‌نظر من یک واژه متناقض است، هم به معنی کشف فرصت‌های جدید برای نوآوری و هم استفاده از فرصت‌های موجود است.
خبره 10: در یک کسبوکار، اگر فقط به یک موضوع توجه کنید، به احتمال زیاد موفق خواهید شد. ولی باید به‌طور‌کلی دوسوتوانی داشته باشید که بتوانید با ایجاد نوآوری از هر 2 سو، به موفقیت دائمی برسید.
پس از مصاحبه با خبرگان، فهرستی از عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها آماده شد. نحوه دستیابی به مضمون‌های پایه نیز به‌صورت استقرایی بوده است، به این صورت که نخست کدهای مصاحبه زیرمعیارها یا همان مؤلفه‌ها را تشکیل دادند و سپس این مؤلفه‌ها در قالب مضمون‌های پایه دسته‌بندی شدند. سپس مضمون‌های پایه مشابه در قالب مضمون‌های سازمان‌دهنده، دسته‌بندی شدند. در بررسی این مضمون‌ها سعی شده است تا این دسته از مضمون‌ها تا جای ممکن فاقد جمع‌پذیری باشند. با بررسی یافته‌های حاصل از پژوهش، 4 مضمون فراگیر شناسایی شدند: ویژگیهای رهبر/ بنیان‌گذار، ویژگیهای سازمان، ویژگیهای کارکنان و ویژگیهای تیم. مضمون‌های سازمان‌دهنده نهایتاً در قالب این 4 دسته‌بندی شدند. طبقه‌بندی صورت‌گرفته، به‌طور خلاصه در جدول شماره 3 مشخص شده است:
همانگونه که در تصویر شماره 1 مشاهده می‌شود، عوامل مؤثر بر تابآوری استارتاپ‌ها در 4 دسته ویژگیهای کارکنان، ویژگیهای تیم، ویژگیهای رهبر و ویژگیهای سازمان طبقه‌بندی شده‌اند.
تحلیل روابط موجود در مدل مفهومی پژوهش
در این بخش جهت تحلیل داده‌های جمع‌آوری‌شده در بخش کمی، ابتدا متغیرها در قالب شاخص‌های آماری توصیف شدند و در ادامه روابط مدل مفهومی با استفاده از روش مدل‌سازی معادلات ساختاری آزمون شدند. بدیهی است که پیش از آزمون مدل و بررسی معناداری روابط آن، ضروری است که متغیرهای مدل از‌نظر شاخص‌های آماری مورد بررسی قرار گیرند.
بررسی متغیرهای پژوهش
مطابق جدول شماره 4، بیشترین و کمترین میانگین به ترتیب مربوط به متغیرهای ویژگیهای کارکنان (4/054) و ویژگیهای تیم (3/541) است. از‌نظر پاسخ‌دهندگان، بیشترین انحراف معیار مربوط به متغیر ویژگیهای رهبر (0/853) و کمترین انحراف معیار مربوط به متغیر ویژگیهای کارکنان (0/386) است. همچنین خروجی آزمون کولموگروف اسمیرنف (ستون آخر جدول شماره 4) نشان می‌دهد سطح معناداری متغیرهای مدل کمتر از 5 درصد است. بنابراین در سطح اطمینان 95 درصد همه متغیرهای پژوهش از توزیع غیرنرمال برخوردارند. برای ارزیابی معناداری اثرات متغیرهای مکنون بر متغیر وابسته از مدل‌سازی معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی و نرم‌افزار Smart PLS3 استفاده شد.
ارزیابی برازش مدل
در این پژوهش برای پیاده‌سازی مدل‌سازی معادلات ساختاری از یک رویکرد 2 مرحله‌ای استفاده شده است. به این صورت که ابتدا مدل اندازه‌گیری برای اطمینان از پایایی و روایی مناسب، مورد بررسی قرار می‌گیرد و سپس نتایج حاصل از مدل ساختاری، ارائه می‌شود.
برای ارزیابی پایایی مدل اندازه‌گیری، از ضریب آلفای کرونباخ (ستون 6 جدول شماره 4) استفاده شده است که مقادیر بالاتر از 0/7 بیانگر پایایی مناسب مدل اندازه‌گیری است. برای بررسی روایی مدل اندازه‌گیری، از شاخص‌های روایی هم‌گرا و روایی واگرا استفاده شده است.
روایی هم‌گرا با استفاده از بارهای عاملی (ستون 5 جدول شماره 4)، پایایی مرکب (ستون 7 جدول شماره 4) و میانگین واریانس استخراج‌شده (ستون 8 جدول شماره 4) مورد بررسی قرار گرفته‌اند. ضرایب بارهای عاملی مشخص می‌کنند که متغیر مکنون چه میزان از واریانس متغیرهای آشکار را تبیین می‌کند. پایایی مرکب، همبستگی گویه‌ها با سازه مربوطه را نشان می‌دهد و حد قابل‌قبول برای آن برابر با 0/6 است. مقدار قابل‌قبول برای میانگین واریانس استخراج‌شده به ازای هر‌یک از متغیرهای اصلی مدل نیز مقدار 0/5 است.
در‌رابطه‌با روایی واگرا نیز همبستگی متغیرهای مکنون با یکدیگر مبنای ارزیابی قرار گرفته است. در‌صورتی‌که متغیرهای مکنون به صورتی بسیار قوی (بالای 0/7) با یکدیگر همبستگی نداشته باشند، می‌توان نتیجه گرفت که 2 سازه یک هدف را اندازه‌گیری نمی‌کنند. نتایج جدول شماره 5 نشان می‌دهد همبستگی متغیرهای اصلی پژوهش با یکدیگر کمتر از 0/7 است. بنابراین، مدل اندازه‌گیری از روایی واگرای مناسب برخوردار است.
برای ارزیابی مدل ساختاری از معیار ضریب تعیین و مقایسه آن با 3 مقدار 0/19 و 0/33 و 0/67 به‌عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی ضریب تعیین استفاده شده است (داوری و رضازاده، 1393). باتوجهبه مقدار ضریب تعیین متغیر تابآوری سازمانی (0/341) که در شکل تصویر شماره 3 قابل‌مشاهده است، برازش ساختاری مدل مورد تأیید قرار می‌گیرد.
نهایتاً برای بررسی برازش کلی مدل (اندازه‌گیری و ساختاری) از معیار نیکویی برازش استفاده شده است. برای محاسبه این معیار از ریشه دوم حاصل‌ضرب میانگین مقادیر اشتراکی (0/673) و میانگین ضرایب تعیین متغیرهای مکنون (0/341) استفاده می‌شود. بنابراین میزان این آماره برای مدل تحقیق برابر با 0/479 است. 3 مقدار 0/1، 0/25 و 0/36 که به‌عنوان مقادیر ضعیف، متوسط و قوی برای نیکویی برازش معرفی شده است و حصول مقدار 0/479 حاکی از برازش قوی مدل است.
آزمون روابط مدل
پس از بررسی شاخص‌های برازندگی مدل پژوهش، به بررسی معناداری روابط مدل پژوهش اقدام شده است. تصویرهای شماره 2 و 3 بیانگر میزان ارتباط بین متغیرهای مستقل و وابسته در حالت اعداد معناداری هستند. باتوجهبه مقادیر معناداری برای آماره تی می‌توان گفت مقادیر خارج از بازه (96/1 و 96/1-) دلالت بر معنادار بودن و مقادیر داخل بازه (1/96 و 1/96-) بیانگر بی‌معنا بودن روابط مدل پژوهش در سطح اطمینان 95 درصد است. باتوجهبه مقادیر معناداری آماره تی در تصویر شماره 2 می‌توان گفت در میان روابط مدل پژوهش، آماره تی همه روابط مدل در بازه تعریف‌شده قرار گرفته و معنادارند.
براساس میزان تأثیر متغیرهای مستقل بر متغیرهای مکنون (تصویر شماره 3)، می‌توان گفت ویژگیهای سازمان با ضریب 0/526 دارای بیشترین تأثیر بر تابآوری سازمانی است. ویژگیهای رهبر نیز با مقدار ضریب 0/433 دارای دومین تأثیرگذاری بر تابآوری سازمانی است. به‌علاوه، متغیرهای ویژگیهای تیم و ویژگیهای کارکنان به ترتیب با ضرایب 0/298 و 0/244 دارای رتبه‌های سوم و چهام تأثیرگذاری بر تابآوری سازمانی هستند.
بحث
برای دستیابی به تابآوری، هم‌راستایی ویژگیهای مختلف کسبوکار در قالب یک سیستم یکپارچه بسیار مهم است. در این پژوهش ویژگیهای کارکنان، ویژگیهای تیم، ویژگیهای رهبر و ویژگیهای سازمان به‌عنوان ویژگیهای اساسی سازمان در تضمین تابآوری شناخته شده‌اند. باتوجهبه میزان تأثیر متغیرهای مستقل بر تابآوری سازمانی، مشاهده شد که ویژگیهای سازمان دارای بیشترین اثرگذاری بر تابآوری سازمانی است. بنابراین با گسترش فرهنگ سازمانی باز، قابلیت‌های پویا و قابلیت فناوری و نیز افزایش انعطاف‌پذیری سازمانی و دوسوتوانی نوآوری، همراه با بهبود در جهت‌گیری بلندمدت نوآوری، می‌توان زمینه افزایش تابآوری سازمان را فراهم آورد.
نتیجه‌گیری
براساس نتایج، ویژگیهای رهبر، ویژگیهای تیم و ویژگیهای کارکنان نیز از رابطه مثبتی با تابآوری سازمانی برخورداند. بنابراین توجه به متغیرهای آن‌ها در جهت افزایش تابآوری سازمانی می‌بایست در اولویت برنامه‌های عملیاتی مدیران استارتاپ‌ها قرار گیرد.
یافته‌های پژوهش نشان می‌دهند سازمان‌هایی که دارای سیستم نوآوری قوی‌تری هستند، در مقابل بحران‌های ناشی از کرونا بهتر عمل می‌کنند. این سیستم‌ها می‌توانند با استفاده از فناوری و نوآوری، به سازمان‌ها کمک کنند تا به‌سرعت به تغییرات و تحولات موجود در بازار و محیط کار پاسخ دهند. این یافته با یافته‌های کرامر (2022)، رودریگز و سوارس‌دنورونها (2021) و چادهری و همکاران (2021) همسو است. براساس نتایج، انعطاف‌پذیری سازمانی در دوران کرونا می‌تواند به یک سازمان کمک کند تا با تغییرات سریع و ناگهانی که در بازار و محیط کار رخ می‌دهد، سازگار شود و علاوه‌بر‌این، نسبت به تغییرات واکنش سریع نشان دهد. نتایج یافته‌های نیکوس و همکاران (2021) نیز این یافته را تأیید می‌کند. همچنین، فرهنگ سازمانی با گسترش جو تابآوری و تأکید بر پذیرش سازوکارهای آن، از عوامل اساسی در دستیابی به تابآوری شناخته شده است. این یافته با یافته تکسیرا و ورتر (2013) و کیسر و کان (2020) همسو است. همچنین، تنوع نیروی انسانی و رقابتی و روابط مناسب نیروی انسانی نیز می‌توانند با ایجاد روحیه همکاری و تعامل مؤثر بین اعضای تیم، به افزایش تابآوری سازمانی کمک کند. ارتباط مناسب با ذی‌نفعان نیز از عوامل اساسی در شکل‌گیری تابآوری استارتاپ‌ها شناخته شد. مطالعه عزیزی و همکاران (1399) و انگیدا (2022) نیز این مسئله را تأیید می‌کند.
باتوجهبه نتایج پژوهش و مدل طراحی‌شده می‌توان پیشنهادات زیر را برای بهبود تابآوری استارتاپ‌های استان گیلان در شرایط بحران ارائه داد:
به صاحبان استارتاپ‌ها پیشنهاد می‌شود دوره‌های آموزشی کاربردی را برای تقویت مهارت‌های کارکنان به‌ویژه در‌زمینه مواجهه با بحران برگزار کنند تا بدین‌وسیله بهبود قابل‌توجهی در تابآوری استارتاپ‌ها ایجاد کنند. ایجاد فضایی مناسب (فضای کاری، فضایی برای برگزاری جلسات و یا فضایی برای تقویت ارتباطات غیررسمی) برای تقویت همکاری و ارتباطات اعضای تیم توسط صاحبان استارتاپ‌ها می‌تواند بهبود قابل‌توجهی در تابآوری آن‌ها به دنبال داشته باشد. همچنین پیشنهاد می‌شود که صاحبان کسبوکار با تقویت مهارت‌های ارتباطی، مهارت‌های مدیریت بحران و مهارت‌های تصمیم‌گیری خود، مهارت‌های رهبری چابک و در‌نتیجه تابآوری استارتاپ‌ها را افزایش دهند. به‌علاوه، پیشنهاد می‌شود استارتاپ‌ها با ایجاد فرهنگ سازمانی غنی و با اشاعه ارزش‌ها، باورها و رفتارهایی مناسب مقدمات بهبود تابآوری سازمان را فراهم کنند.
باتوجهبه اینکه تنوع نیروی کار در استارتاپ‌ها، تأثیر بالایی بر تابآوری استارتاپ‌ها در بحران دارد، پیشنهاد می‌شود صاحبان استارتاپ‌ها به دنبال جذب افراد با تخصص‌های متنوع باشند. به‌منظور برقراری ارتباط مؤثر با ذی‌نفعان، به‌ویژه با مشتریان و کارکنان، توصیه می‌شود صاحبان استارتاپ‌ها برنامه‌های مشتری‌مداری، کارمندمداری و همکاری با شرکای تجاری را توسعه دهند. توانایی آماده شدن برای تغییر و تقویت قابلیت‌های پویا نیز از دسته عواملی هستند که تأثیر بسزایی بر تابآوری استارتاپ‌ها در برابر بحران کرونا دارند. به همین دلیل، صاحبان کسبوکار بایستی به افزایش ظرفیت سازمان در پذیرش تغییر و انعطاف‌پذیری در مواجهه با بحران کرونا و تطبیق با تغییرات و انعطاف‌پذیری سازمانی توجه داشته باشند. ترویج دوسوتوانی نوآوری نیز می‌تواند به تشویق به نوآوری و ایجاد فضایی برای پیشنهاد ایده‌های جدید در سازمان بینجامد. برگزاری دوره‌ها و تمرینات خلاقیت و نوآوری یکی از روش‌های پیشنهادی برای کمک به ایجاد تابآوری پایدار در سازمان است. بهره‌گیری از پیشنهادات مذکور، می‌تواند بهبود قابل‌توجهی در افزایش تابآوری استارتاپ‌های استان گیلان در برابر بحران‌های احتمالی، از جمله کرونا، ایجاد کند.
نهایتاً پیشنهاد می‌شود، صاحبان استارتاپ‌ها کارگروه‌هایی برای بهبود عوامل هر بخش در دسته‌بندی چهارگانه، تعریف کنند و میزان بهبود حاصل از اقدامات کارگروه‌ها را به‌صورت دوره‌ای در مدل‌های شبیه‌سازی‌شده لحاظ کنند تا تغییرات تابآوری باتوجهبه تغییرات اعمال‌شده، قابل‌بررسی باشد. محققان آتی نیز به‌منظور تجزیه‌و‌تحلیل عمیق‌تر مسئله تابآوری، می‌توانند روابط میان عناصر سیستم تابآوری را در قالب شبکه‌های بازخوردی از عوامل مختلف مورد بررسی قرار دهند.
ملاحظات اخلاقی
حامی مالی
مقاله برگرفته از پایان‌نامه فائزه کمالی چیرانی در گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت است.
مشارکت نویسندگان
همه نویسندگان در تمامی مراحل نگارش مقاله شرکت داشتند.
تعارض منافع
بنابر اظهار نویسندگان این مقاله تعارض منافع ندارد.
References
Aldianto, L., Anggadwita, G., Permatasari, A., Mirzanti, I. R., & Williamson, I. O. (2021). Toward a business resilience framework for startups. Sustainability, 13(6), 3132. [DOI:10.3390/su13063132]
Avery, G. C., & Bergsteiner, H. (2011). Sustainable leadership practices for enhancing business resilience and performance. Strategy & Leadership, 39(3), 5-15. [DOI:10.1108/10878571111128766]
Azizi, K., Hosseinpour, M., & Jamshidi, M. J. (2022). [A model for revitalizing small and medium-sized rural businesses have been seen in the covid-19 crisis (case study: rural businesses of Kermanshah province) (Persian)]. Journal of Studies in Entrepreneurship and Sustainable Agricultural Development, 9(2), 59-78. [DOI: 10.22069/JEAD.2022.19757.1553]
Azusa, K., & Hiroyuki, Y. (2013). Organizational resilience: An investigation of key factors that promote the rapid recovery of organizations. Academic Journal of Interdisciplinary Studies, 2(9), 188. [DOI:10.5901/ajis.2013.v2n9p188]
Bărbulescu, O., Tecău, A. S., Munteanu, D., & Constantin, C. P. (2021). Innovation of startups, the key to unlocking post-crisis sustainable growth in Romanian entrepreneurial ecosystem. Sustainability, 13(2), 671. [DOI:10.3390/su13020671]
Belitski, M., Guenther, C., Kritikos, A. S., & Thurik, R. (2022). Economic effects of the COVID-19 pandemic on entrepreneurship and small businesses. Small Business Economics, 58(2), 593-609. [DOI:10.1007/s11187-021-00544-y]
Bhamra, R., Dani, S., & Burnard, K. (2011). Resilience: The concept, a literature review and future directions. International Journal of Production Research, 49(18), 5375-5393. [DOI:10.1080/00207543.2011.563826]
Bishop, P. (2019). Knowledge diversity and entrepreneurship following an economic crisis: an empirical study of regional resilience in Great Britain. Entrepreneurship & Regional Development, 31(5-6), 496-515. [DOI:10.1080/08985626.2018.1541595]
Bishop, P., & Shilcof, D. (2017). The spatial dynamics of new firm births during an economic crisis: The case of Great Britain, 2004-2012. Entrepreneurship & Regional Development, 29(3-4), 215-237. [DOI:10.1080/08985626.2016.1257073]
Bryce, C., Ring, P., Ashby, S., & Wardman, J. K. (2020). Resilience in the face of uncertainty: Early lessons from the COVID-19 pandemic. Journal of Risk Research, 23(7-8), 880-887. [DOI:10.1080/13669877.2020.1756379]
Bustinza, O. F., Vendrell-Herrero, F., Perez-Arostegui, M., & Parry, G. (2019). Technological capabilities, resilience capabilities and organizational effectiveness. The International Journal of Human Resource Management, 30(8), 1370-1392. [DOI:10.1080/09585192.2016.1216878]
Caralli, R. A., Allen, J. H., Curtis, P. D., White, D. W., & Young, L. R. (2010). Improving operational resilience processes: The CERT resilience management model. Paper presented at: 2010 IEEE Second International Conference on Social Computing, Minneapolis, MN, USA, 20-22 August 2010. [Link]
Carayannis, E. G., Grigoroudis, E., Sindakis, S., & Walter, C. (2014). Business model innovation as antecedent of sustainable enterprise excellence and resilience. Journal of the Knowledge Economy, 5(3), 440-463. [DOI:10.1007/s13132-014-0206-7]
Chowdhury, P., Paul, S. K., Kaisar, S., & Moktadir, M. A. (2021). COVID-19 pandemic related supply chain studies: A systematic review. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 148, 102271. [DOI:10.1016/j.tre.2021.102271] [PMID]
Conz, E., Lamb, P. W., & De Massis, A. (2020). Practicing resilience in family firms: An investigation through phenomenography. Journal of Family Business Strategy, 11(2), 100355. [DOI:10.1016/j.jfbs.2020.100355]
Cowling, M., Brown, R., & Rocha, A. (2020). Did you save some cash for a rainy COVID-19 day? The crisis and SMEs. International Small Business Journal, 38(7), 593-604. [DOI:10.1177/0266242620945102] [PMID]
Davari, A., & Rezazade, A. (2014). [Structural equation modeling with PLS software (Persian)]. Tehran: Jahad-e- Daneshgahi. [Link]
Demirgüç‐Kunt, A., Lokshin, M., & Torre, I. (2021). The sooner, the better: The economic impact of non‐pharmaceutical interventions during the early stage of the COVID‐19 pandemic. Economics of Transition and Institutional Change, 29(4), 551-573. [DOI:10.1111/ecot.12284]
Duchek, S. (2020). Organizational resilience: A capability-based conceptualization. Business Research, 13(1), 215-246. [DOI:10.1007/s40685-019-0085-7]
Ebben, J. J., & Johnson, A. C. (2005). Efficiency, flexibility, or both? Evidence linking strategy to performance in small firms. Strategic Management Journal, 26(13), 1249-1259. [DOI:10.1002/smj.503]
Engidaw, A. E. (2022). Small businesses and their challenges during COVID-19 pandemic in developing countries: In the case of Ethiopia. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 11(1), 1. [DOI:10.1186/s13731-021-00191-3] [PMID]
Escamilla-Fajardo, P., Núñez-Pomar, J. M., Calabuig-Moreno, F., & Gómez-Tafalla, A. M. (2020). Effects of the COVID-19 pandemic on sports entrepreneurship. Sustainability, 12(20), 8493. [DOI:10.3390/su12208493]
Fairlie, R. W., Miranda, J., & Zolas, N. (2019). Measuring job creation, growth, and survival among the universe of start-ups in the United States using a combined start-up panel data set. ILR Review, 72(5), 1262-1277. [DOI:10.1177/0019793919862764]
Gauthier, J. F., Morelix, A., & Officer, C. I. (2020). The impact of Covid-19 on global startup ecosystems. San Francisco: Startup Genome. [Link]
Haltiwanger, J., Jarmin, R. S., Kulick, R., & Miranda, J. (2016). High growth young firms: Contribution to job, output, and productivity growth. In: J. Haltiwanger, E. Hurst, J. Miranda, & A. Schoar (Eds.), Measuring entrepreneurial businesses: Current knowledge and challenges (pp. 11-62). Chicago: University of Chicago Press. [Link]
Hannan, M. T., & Freeman, J. (1989). Organizational ecology. Massachusetts: Harvard University Press. [DOI:10.4159/9780674038288]
Hannan, M.T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49(2), 149-164. [DOI:10.2307/2095567]
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2009). Understanding dynamic capabilities: Progress along a developmental path. Strategic Organization, 7(1), 91-102. [DOI:10.1177/1476127008100133]
Hosseini, S., & Barker, K. (2016). A Bayesian network model for resilience-based supplier selection. International Journal of Production Economics, 180, 68-87. [DOI:10.1016/j.ijpe.2016.07.007]
Isaacson, W., & Jobs, S. (2011). Simon & Schuster. New York, 340-352. [Link]
Ishak, A., & Williams, E. A. (2018). A dynamic model of organizational resilience: Adaptive and anchored approaches. Corporate Communications: An International Journal, 23(4), 180-196. [DOI:10.1108/CCIJ-04-2017-0037]
Joiner, B., & Josephs, S. (2007). Developing agile leaders. Industrial and Commercial Training, 39(1), 35-42. [DOI:10.1108/00197850710721381]
Kaiser, U., & Kuhn, J. M. (2020). The value of publicly available, textual and non-textual information for startup performance prediction. Journal of Business Venturing Insights, 14, e00179. [DOI:10.1016/j.jbvi.2020.e00179]
Kane, T. J. (2010). The importance of startups in job creation and job destruction. Kauffman Foundation Research Series: Firm Formation and Economic Growth, 1-12. [DOI:10.2139/ssrn.1646934]
Ketchen, D. J., & Craighead, C. W. (2020). Research at the intersection of entrepreneurship, supply chain management, and strategic management: Opportunities highlighted by COVID-19. Journal of Management, 46(8), 1330-1341. [DOI:10.1177/0149206320945028]
Kim, Y., Jeong, S. S., Yiu, D. W., & Moon, J. (2021). Frequent CEO turnover and firm performance: the resilience effect of workforce diversity. Journal of Business Ethics, 173, 185-203. [Link]
Krammer, S. M. (2022). Navigating the New Normal: Which firms have adapted better to the COVID-19 disruption? Technovation, 110, 102368. [DOI:10.1016/j.technovation.2021.102368]
Krishnan, C. S. N., Ganesh, L. S., & Rajendran, C. (2022). Entrepreneurial Interventions for crisis management: Lessons from the Covid-19 Pandemic’s impact on entrepreneurial ventures. International Journal of Disaster Risk Reduction, 72, 102830. [DOI:10.1016/j.ijdrr.2022.102830] [PMID]
Kuckertz, A., & Brändle, L. (2022). Creative reconstruction: A structured literature review of the early empirical research on the COVID-19 crisis and entrepreneurship. Management Review Quarterly, 72, 281-307. [DOI:10.1007/s11301-021-00221-0]
Kuckertz, A., Brändle, L., Gaudig, A., Hinderer, S., Reyes, C. A. M., & Prochotta, A., et al. (2020). Startups in times of crisis-A rapid response to the COVID-19 pandemic. Journal of Business Venturing Insights, 13, e00169. [DOI:10.1016/j.jbvi.2020.e00169]
Kvale, S. (1996). The 1,000-page question. Qualitative Inquiry, 2(3), 275-284. [DOI:10.1177/107780049600200302]
Lee, J., & Wang, J. (2017). Developing entrepreneurial resilience: Implications for human resource development. European Journal of Training and Development, 41(6), 519-539. [DOI:10.1108/EJTD-12-2016-0090]
Lee, S. M., & Trimi, S. (2021). Convergence innovation in the digital age and in the COVID-19 pandemic crisis. Journal of Business Research, 123, 14-22. [DOI:10.1016/j.jbusres.2020.09.041] [PMID]
Liguori, E., & Winkler, C. (2020). From offline to online: Challenges and opportunities for entrepreneurship education following the COVID-19 pandemic. Entrepreneurship Education and Pedagogy, 3(4), 346-351. [DOI:10.1177/2515127420916738]
Longstaff, P. H., & Yang, S. U. (2008). Communication management and trust: Their role in building resilience to “surprises” such as natural disasters, pandemic flu, and terrorism. Ecology and Society, 13(1), 3. [DOI:10.5751/ES-02232-130103]
Lu, Y., Wu, J., Peng, J., & Lu, L. (2020). The perceived impact of the Covid-19 epidemic: Evidence from a sample of 4807 SMEs in Sichuan Province, China. Environmental Hazards, 19(4), 323-340. [DOI:10.1080/17477891.2020.1763902]
Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y., & Veiga, J. F. (2006). Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of Management, 32(5), 646-672. [DOI:10.1177/0149206306290712]
Lumpkin, G. T., & Brigham, K. H. (2011). Long-term orientation and intertemporal choice in family firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 35(6), 1149-1169. [DOI:10.1111/j.1540-6520.2011.00495.x]
Luthans, F., Vogelgesang, G. R., & Lester, P. B. (2006). Developing the psychological capital of resiliency. Human Resource Development Review, 5(1), 25-44. [DOI:10.1177/1534484305285335]
MacLean, D., MacIntosh, R., & Seidl, D. (2015). Rethinking dynamic capabilities from a creative action perspective. Strategic Organization, 13(4), 340-352. [DOI:10.1177/1476127015593274]
McAslan, A. (2010). The concept of resilience: Understanding its origins, meaning and utility. Adelaide: Torrens Resilience Institute. [Link]
McCann, J., Selsky, J., & Lee, J. (2009). Building agility, resilience and performance in turbulent environments. People & Strategy, 32(3), 44-51. [Link]
Mokline, B., & Ben Abdallah, M. A. (2021). Individual resilience in the organization in the face of crisis: Study of the concept in the context of covid-19. Global Journal of Flexible Systems Management, 22(3), 219-231. [DOI:10.1007/s40171-021-00273-x]
Nassif, V. M. J., Corrêa, V. S., & Rossetto, D. E. (2020). [Estão os empreendedores e as pequenas empresas preparadas para as adversidades contextuais? Uma reflexão à luz da pandemia do COVID-19 (Poetuguese)]. Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, 9(2), 1-12. [Link]
Norozi, M., & Parnian, A.(2020). [Innovative startups in response to the Covid-19 virus crisis: Challenges and solutions (Persian)]. Paper presented at: 8th International Conference on Management, Economics and Development, Tbilisi, Georgia, 18 November 2020.
Nyikos, G., Soha, B., & Béres, A. (2021). Entrepreneurial resilience and firm performance during the COVID-19 crisis-evidence from Hungary. Regional Statistics, 11(3), 29-59. [DOI:10.15196/RS110307]
Ortiz‐de‐Mandojana, N., & Bansal, P. (2016). The long‐term benefits of organizational resilience through sustainable business practices. Strategic Management Journal, 37(8), 1615-1631. [DOI:10.1002/smj.2410]
Parker, D. W., Holesgrove, M., & Pathak, R. (2015). Improving productivity with self-organised teams and agile leadership. International Journal of Productivity and Performance Management, 64(1), 112-128. [DOI:10.1108/IJPPM-10-2013-0178]
Priyono, A., Moin, A., & Putri, V. N. A. O. (2020). Identifying digital transformation paths in the business model of SMEs during the COVID-19 pandemic. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 6(4), 104. [DOI:10.3390/joitmc6040104]
Rahi, K. (2019). Indicators to assess organizational resilience-a review of empirical literature. International Journal of Disaster Resilience in the Built Environment, 10(2/3), 85-98. [DOI:10.1108/IJDRBE-11-2018-0046]
Rajabi, G., & Hosseininia, Gh. (2020). [The situation of startups during the outbreak of Corona (Persian)]. Paper presented at: 1st International Conference on Challenges and New Solutions in Industrial Engineering and Management and Accounting, Sari, Iran, 16 July 2020. [Link]
Rodrigues, C. D., & de Noronha, M. E. S. (2021). What companies can learn from unicorn startups to overcome the COVID-19 crisis. Innovation & Management Review, 20(3), 211-226. [DOI:10.1108/INMR-01-2021-0011]
Sambamurthy, V., & Zmud, R. W. (1997). At the heart of success: Organizationwide management competencies. In: C. Sauer, & P. W. Yetton (Eds), Steps to the future: Fresh thinking on the management of it-based organizational transformation( pp. 143-163). New Jersey: Wiley. [Link]
Santoso, R. T. P. B., Junaedi, I., Priyanto, S. H., & Santoso, D. S. S. (2021). Creating a startup at a university by using Shane’s theory and the entrepreneural learning model: A narrative method. Journal of Innovation and Entrepreneurship, 10(21), 1-25. [DOI:10.1186/s13731-021-00162-8]
Scott, W. R. (1987). Organizations: Rational, natural and open systems. New Jersey: Prentice Hall. [Link]
Seville, E., Brunsdon, D., Dantas, A., Le Masurier, J., Wilkinson, S., & Vargo, J. (2008). Organisational resilience: Researching the reality of New Zealand organisations. Journal of business Continuity & Emergency Planning, 2(3), 258-266. [Link]
Shani, O. (2020). Organizational resilience: Antecedents, consequences, and practical implications-for managers and change leaders. In: Research in organizational change and development. Bingley: Emerald Publishing Limited. [DOI:10.1108/S0897-301620200000028005]
Sreenivasan, A., Suresh, M., & Panduro, J. A. T. (2022). Modelling the resilience of start-ups during COVID-19 pandemic. Benchmarking: An International Journal, 30(6), 2085-2109. [DOI:10.1108/BIJ-09-2021-0530]
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533. [DOI:10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3.0.CO;2-Z]
Teixeira, E. O., & Wether, W. B. (2013). Resilience: Continuous renewal of competitive advantages. Business Horizons, 56(3), 333-342. [DOI:10.1016/j.bushor.2013.01.009]
Vakilzadeh, K., & Haase, A. (2020). The building blocks of organizational resilience: A review of the empirical literature. Continuity & Resilience Review, 3(1), 1-21. [DOI:10.1108/CRR-04-2020-0002]
Verma, S., & Gustafsson, A. (2020). Investigating the emerging COVID-19 research trends in the field of business and management: A bibliometric analysis approach. Journal of Business Research, 118, 253-261. [DOI:10.1016/j.jbusres.2020.06.057] [PMID]
Zellweger, T., & Sieger, P. (2012). Entrepreneurial orientation in long-lived family firms. Small Business Economics, 38(1), 67-84. [DOI:10.1007/s11187-010-9267-6]
نوع مطالعه: پژوهشي |
موضوع مقاله:
تخصصي
دریافت: 1402/6/12 | پذیرش: 1402/8/6 | انتشار الکترونیک: 1402/9/30
دریافت: 1402/6/12 | پذیرش: 1402/8/6 | انتشار الکترونیک: 1402/9/30
| بازنشر اطلاعات | |
 |
این مقاله تحت شرایط Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International License قابل بازنشر است. |
